Schon heute unterstützt Künstliche Intelligenz (KI) Versicherungsunternehmen entlang ihrer gesamten Wertschöpfungskette, so zum Beispiel bei Tarifvergleichen, Beratungsgesprächen, im Wissensmanagement oder in der Schadenregulierung. Häufig bleiben Unternehmen allerdings in Pilotprojekten oder bei einer Vielzahl von Einzellösungen stecken. Die Gründe dafür sind vielfältig: So scheuen viele Entscheider angesichts von unsicherer Wirtschaftslage und Kostenzwängen große Investitionen und Anstrengungen im Hinblick auf die langfristig skalierbare Implementierung von KI.
Doch die Skalierung der Technologie entscheidet darüber, ob die Unternehmen nachhaltig erfolgreich sein werden. Und Führungskräfte spielen eine entscheidende Rolle in diesem Transformationsprozess. Denn sie sind es, die KI kulturell und strategisch im Unternehmen verankern müssen.
Viele Entscheider sind sich der Tragweite der Veränderung durchaus bewusst, wie die Studie „Disruptive Potenziale – wie generative KI Geschäftsmodelle neu definiert“ von Sopra Steria zeigt. So erwartet eine Mehrheit der Entscheider selbstkritisch, dass sie ohne fundierte KI-Kenntnisse in den nächsten fünf Jahren aus der Leitungsebene verdrängt wird.
Sicher ist, dass Führungskräfte in von KI durchdrungenen Unternehmen neue Rollen annehmen müssen:
All das erfordert Reflexion, Gestaltungswillen und Kommunikationsfähigkeit – insbesondere auf der mittleren Führungsebene. Sie ist die Drehscheibe zwischen den Vorgaben des C-Levels und den Anforderungen der operativen Teams. Während das Top-Management auf Skalierung und Effizienzsteigerung drängt, erwarten Angestellte praktische Lösungen, die Arbeitsprozesse vereinfachen. Nicht zuletzt sollen alle Erfolge messbar sein. Das mittlere Management steht damit im Zentrum eines Spannungsfelds. Die Fähigkeit, diese Aufgabe konstruktiv zu gestalten, entscheidet maßgeblich über den Erfolg im Unternehmen.
Ein Beispiel: Ein KI-Tool soll die Beratungsdokumentation im Vertrieb unterstützen. Damit die Skalierung gelingt, müssen Führungskräfte eine Antwort auf die Frage finden, wie der Schadenprozess oder das Onboarding neuer Mitarbeitender davon profitieren können. Dieses „Mitdenken in Wechselwirkungen“ muss zur festen Führungsaufgabe werden, andernfalls wird eine unternehmensweite Skalierung blockiert.
Führungskräfte mit KI-Kompetenz müssen zudem stärker als bislang über das Tagesgeschäft hinausdenken. Was heute funktioniert, ist morgen womöglich überholt. Strategic Workforce Planning ist deshalb ein essenzielles Führungsinstrument: Welche Fähigkeiten sind in Zukunft gefragt? Welche Mitarbeitenden müssen weiterentwickelt oder umgeschult werden? Welche Aufgaben fallen weg – und welche entstehen neu?
Nur wer diese Fragen systematisch beantwortet und in den Führungsalltag mit einbezieht, kann die richtige Qualifizierung und die Adäquatheit des Personals sicherstellen und eine innovationsfähige Organisation aufbauen.
Was Führungskräfte künftig auszeichnet, lesen Sie auf der nächsten Seite.
Jedes Unternehmen hat seine eigene Kultur und ist mit unterschiedlichen Rahmenbedingungen konfrontiert. Trotzdem lassen sich generelle Eigenschaften identifizieren, die Führungskräfte künftig verstärkt ausspielen müssen:
Ganzheitliches Denken: KI sollte als Chance von strategischer Tragweite verstanden werden – nicht rein als technisches Projekt oder operative Erleichterung. Es geht um eine neue Kultur, neue Prozesse und neue Rollen.
Synergien schaffen: Die KI-Skalierung endet nicht an Abteilungsgrenzen. Bereichsleiter sollten den Austausch mit anderen Einheiten suchen, um Synergiepotenziale zu erkennen und gemeinsam zu realisieren.
Nutzen sichtbar machen: Der Nutzen, den generative KI stiftet, überzeugt Entscheider und motiviert Mitarbeitende. Messbarkeit hilft, Investitionen in KI zu rechtfertigen – nicht nur monetär, sondern auch hinsichtlich Prozessqualität, Kundenzufriedenheit oder Zeitersparnis.
Trainings priorisieren: Schulungen in KI sind Teil der Entwicklung und fördern das Verständnis für die Technologie innerhalb der Organisation.
Fehler zulassen – und systematisch lernen: Scheitern gehört zum Innovationsprozess. Wer die Einführung von KI begleitet, muss Raum für Experimente schaffen und aus Fehlern lernen. Fehler müssen akzeptiert werden – gemeinsam mit den Mitarbeitenden.
Transformation als Führungsdisziplin etablieren: Die Steuerung der KI-Transformation gehört zur Kernaufgabe von Führung – sie darf nicht „nebenbei“ laufen. Dafür braucht es Zeit, persönlichen Einsatz, ein entsprechendes Budget und organisatorische Klarheit. Die Führungskraft muss der Multiplikator für den notwendigen Wandel im Unternehmen sein und diesen vorleben.
KI ist mehr als eine Technologie – sie verändert das Marktumfeld grundlegend. Führungskräfte, die den Wandel aktiv gestalten, können ihre Unternehmen auf Zukunftskurs bringen. Entscheidend ist nicht allein, welche Lösungen sie dabei einsetzen, sondern wie sie führen und wie sie in der Lage sind, ihre Mitarbeitenden auf diesem Weg mitzunehmen.
Dr. Thorsten Voith von Voithenberg ist Head of Insurance bei Sopra Steria Next. Seine Schwerpunkte liegen auf Wachstums- und Vertriebsstrategien mit Fokus auf Restrukturierung und Organisation unter Einsatz neuer Technologien und deren Auswirkungen auf die Zusammenarbeit.
