„Geschäftsmodellentwicklung für Vermittler“ – Kompass für Berater

„Wer nicht alles anbietet, muss nicht alles können“

Stephan Busch und Tom Wonneberger von Progress Finanzplaner über dynamische Zielgruppe, digitale Werkzeuge, Regulierung und mehr.

Wie seht ihr die Anpassungsfähigkeit traditioneller Vermittlermodelle in Bezug auf neue, dynamische Zielgruppen wie die Generation Z?

Stephan Busch: So ganz glücklich sind wir mit den sogenannten Generationsmodellen nicht. Sie sind schlicht empirisch nicht nachweisbar. Für Zielführender halten wir etwa die Sinus-Milieus. Dort unterscheidet man Bevölkerungsgruppen hinsichtlich ihrer Wertvorstellungen und ihres sozioökonomischen Status. Am ehesten lassen sich noch Unterschiede in den Kanälen zur Ansprache finden. Wobei auch diese Unterschiede verwischen. Also: Egal, ob Sie die GenZ oder die Boomer beraten – das eigene Geschäftsmodell muss so dynamisch wie die Zielgruppen sein.

Welche digitalen Werkzeuge seht ihr als entscheidend für die Entwicklung zukunftsfähiger Geschäftsmodelle in der Vermittlerbranche?

Tom Wonneberger: Wir glauben, es kommt auf den Betrieb an. Je größer der Vermittlerbetrieb, desto größer sind Skaleneffekte und desto eher lohnt sich die Entwicklung eigener oder die Modifikation bestehender Software. Für die Klein- und Kleinstbetriebe bleiben die Angebote von der Stange. Die dürften aber ausreichend sein.

Wir denken dabei an ein sinnvolles CRM und Verwaltungssystem. Ist die gesamte Datenerfassung und -verwaltung auf einem System, vermeidet man redundante Eingaben und Fehler. Automatisierter Datenabgleich und Dokumentenimport dürfte für die meisten ebenfalls sinnvoll sein. Allerdings sollte man sich fragen, ob man zukünftig der klassische Vermittler und Verwalter sein wird, oder ob sich das Berufsbild und Geschäftsmodell wandelt. Je mehr ich in Richtung Coaching und Begleitung gehe, und mich von der klassischen Vermittlung verabschiede, desto unwichtiger wird der Part.

Wie können Vermittler effektiv auf die zunehmenden regulatorischen Anforderungen reagieren, ohne dabei ihre Kernkompetenzen zu vernachlässigen?

Busch: Effektiv reagieren sie durch Fokus. Also Fokus auf Zielgruppen oder Sparten. Wer nicht alles anbietet, muss nicht alles können. Wer eine Sparte oder ein Thema beherrscht, etwa Einkommensabsicherung, PKV oder Altersvorsorge, braucht keine Angst vor Regulierung haben, sondern sollte sie begrüßen. Denn sie sorgt schließlich dafür, dass sich der Markt professionalisiert und einige den Markt verlassen. Effizient gelingt das mittels durchdachter Prozesse und – wo es sinnvoll ist – Automatisierung.

Inwieweit habt ihr das Thema Nachhaltigkeit in die Geschäftsmodellentwicklung einbezogen und welche Rolle spielt es für zukünftige Geschäftsstrategien?

Wonneberger: Nachhaltigkeit hat derzeit nicht den besten Leumund. Aber machen wir uns nichts vor. Das ist kein Trend, der vergeht, wie Schlaghosen. Es glaubt ja auch niemand mehr, dass das mit dem Internet bald vorbei ist. Nicht nachhaltige Geschäftsmodelle werden keine Zukunft haben. Ein nachhaltiges Geschäftsmodell bedeutet ja nichts anderes, als dass es allen – den Kunden, Mitarbeitern, der Gesellschaft, dem Planeten und Ihnen – nutzt und nicht nur einer kleinen Gruppe. Eine nachhaltige Beratung heißt, sie berücksichtigt alle Belange. Wer nur seine eigenen Vorteile im Blick hat, wird langfristig nicht am Markt bestehen können. Unser Impact im ökologischen Bereich halten wir für recht gering. Wir adressieren eher den sozialen Nachhaltigkeitsbereich. Und hier kann Beratung einiges leisten. Darüber hinaus spielen wir eine Rolle dabei, das private Kapital für die nachhaltige Transformation unserer Wirtschaft, Gesellschaft und Infrastruktur zu akquirieren. Das Geldvermögen der Deutschen beträgt gut 9 Billionen Euro! Mit nur 10 Prozent davon könnten wir 9 Zeitenwenden finanzieren.

Welche spezifischen Maßnahmen empfehlt ihr Vermittlern, um sich in einem zunehmend gesättigten Markt zu differenzieren und einen echten Wettbewerbsvorteil zu erzielen?

Busch: Sie sollten sich fragen: Warum mache ich den Job eigentlich? Was kann ich gut? Was will ich bewirken? Was ist mir wichtig? Wie möchte ich wahrgenommen werden? Was sind meine Werte? Wer sind meine Lieblingskunden und warum? Fragen Sie ihre Kunden: Warum bist du eigentlich Kunde bei mir? Was kann ich besser als andere? Wie bewertest du unsere bisherige Zusammenarbeit? Was erhoffst du dir von unserer Zusammenarbeit? Daraus können Sie schon das meiste ableiten, was es für eine erfolgreiche Geschäftsmodellentwicklung braucht.

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