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„Mein Betrieb ist meine Altersvorsorge.“ Dieser Satz klingt für viele Familienunternehmer selbstverständlich. Tatsächlich beschreibt er häufig ein strukturelles Problem: Ein einziger Vermögenswert soll im Laufe der Zeit mehrere Aufgaben gleichzeitig übernehmen. Das Unternehmen erwirtschaftet heute das Einkommen, soll später den Ruhestand finanzieren, möglicherweise den Partner versorgen, Ausgleich unter den Kindern ermöglichen und zugleich genügend Substanz für Investitionen und den Generationenwechsel behalten.
Oft wird derselbe Unternehmenswert damit stillschweigend mehrfach eingeplant. Genau hier treffen aktuelle Entwicklungen wie das neue Altersvorsorgedepot und die Debatte über strengere Erbschaftsteuerregeln auf ein grundsätzliches Problem der Nachfolgeplanung.
Altersversorgung, familieninterne Ausgleichszahlungen, mögliche Steuerbelastungen und die Finanzierung des Betriebs entstehen zu unterschiedlichen Zeitpunkten und erfüllen unterschiedliche Funktionen. Sie können deshalb nicht darauf aufgebaut werden, dass der Unternehmenswert im entscheidenden Moment für alle Zwecke gleichzeitig zur Verfügung steht. Bevor über einzelne Finanzprodukte oder Fördermodelle gesprochen wird, muss geklärt werden, welche Funktion der Betrieb künftig erfüllen soll, welche Versorgung unabhängig von ihm bestehen muss und welches Kapital beim Generationenwechsel verfügbar sein soll.
Selbst wenn ein Unternehmer davon ausgeht, den Betrieb später zu verkaufen, löst der angenommene Unternehmenswert dieses Problem nicht automatisch. Bei einem externen Verkauf steht der Erlös erst fest, wenn ein Käufer gefunden, die Prüfung abgeschlossen und der Vertrag unterschrieben ist. Selbst dann kann der Kaufpreis teilweise von späteren Ergebnissen abhängen oder in Raten fließen. Ein heute angenommener Unternehmenswert ist deshalb kein verlässlicher monatlicher Zahlungsstrom für den Ruhestand.
Bei einer familieninternen Nachfolge wird dieser Zusammenhang noch deutlicher. Die nächste Generation kann oder soll häufig keinen vollen Marktpreis auf einmal zahlen. Stattdessen entstehen Versorgungsleistungen, schrittweise Übertragungen oder wiederkehrende Ausschüttungen. Damit soll der Betrieb gleichzeitig die abgebende Generation finanzieren und der neuen Führung genügend Spielraum für Investitionen und unternehmerische Entscheidungen lassen.
Das Unternehmen darf Teil der Altersvorsorge bleiben. Problematisch wird die Konstruktion, wenn die persönliche Versorgung des bisherigen Inhabers dauerhaft von seiner wirtschaftlichen Entwicklung abhängt. Eine tragfähige Nachfolge muss deshalb zwei Dinge gleichzeitig ermöglichen: Der Betrieb muss nach der Übergabe ohne den bisherigen Inhaber funktionieren können, und der bisherige Inhaber muss wirtschaftlich ohne den Betrieb auskommen können. Solange eine Seite dauerhaft von der anderen abhängig bleibt, ist die Nachfolge strukturell nicht abgeschlossen.
Die erbschaftsteuerliche Verschonung von Betriebsvermögen steht politisch unter Druck. Die SPD und das Deutsche Institut für Wirtschaftsforschung (DIW) schlagen vor, die bestehenden Begünstigungen für Unternehmensübertragungen einschränken. Ob und wann daraus eine Reform wird, ist offen. Eine langfristige Nachfolgeplanung darf eine weitgehende Verschonung deshalb nicht als unveränderliche Größe behandeln.
Unabhängig von einer möglichen Reform können weitere Verpflichtungen entstehen: Pflichtteilsansprüche, Abfindungen für nicht im Betrieb tätige Angehörige, Ausgleichszahlungen zwischen Geschwistern oder Kosten der rechtlichen und steuerlichen Umsetzung. Der Unternehmenswert mag hoch sein, doch solche Ansprüche werden nicht mit Maschinen, Kundenbeziehungen oder Gesellschaftsanteilen erfüllt, sondern mit verfügbarem Geld.
Sind diese Funktionen vorher nicht voneinander getrennt worden, schlägt eine private oder familiäre Verpflichtung schnell auf den Betrieb durch. Dann müssen Ausschüttungen erhöht, Kredite aufgenommen oder Beteiligungen verkauft werden, obwohl das aus unternehmerischer Sicht möglicherweise gerade der falsche Zeitpunkt ist. Das Problem liegt deshalb weniger in der Höhe einzelner Vermögenspositionen als in ihrer Zuordnung: Betriebskapital, persönliche Versorgung und Mittel für die Übergabe erfüllen verschiedene Aufgaben und müssen entsprechend strukturiert werden.
In den Jahren vor der Nachfolge benötigt das Unternehmen Kapital für Investitionen, Personal, Rücklagen und Krisen. Ausschüttungen allein am privaten Vorsorgebedarf des Inhabers auszurichten, kann deshalb die Entwicklung des Betriebs belasten. Umgekehrt darf die persönliche Versorgung nicht dauerhaft davon abhängen, dass der Betrieb auch nach der Übergabe genügend Mittel für den bisherigen Inhaber erwirtschaftet.
Entscheidend ist die Trennung der Funktionen. Das laufende Einkommen entsteht während der aktiven Unternehmerzeit im Betrieb. Die Versorgung für die Zeit danach braucht eine Struktur, die nicht dauerhaft von künftigen Ausschüttungen abhängt. Mittel, die beim Generationenwechsel benötigt werden, müssen wiederum zu dem Zeitpunkt verfügbar sein, an dem tatsächlich Zahlungen entstehen. Erst wenn diese Aufgaben voneinander getrennt sind, lässt sich sinnvoll entscheiden, welche Instrumente für die einzelnen Funktionen geeignet sind.
Sobald Anteile übertragen werden, kann kurzfristig Liquidität benötigt werden. Für Steuern, Ausgleichszahlungen oder die Finanzierung einer familieninternen Lösung ist deshalb nicht allein entscheidend, welchen Wert Vermögen langfristig erreichen kann. Entscheidend ist ebenso, wann Mittel tatsächlich verfügbar sind.
Kapital, das ausschließlich für den Ruhestand gebunden ist, kann diese Aufgabe nicht automatisch übernehmen. Umgekehrt sollte Kapital, das für eine Übergabe zu einem bestimmten Zeitpunkt benötigt wird, nicht denselben Bedingungen unterliegen wie eine langfristige Altersversorgung. Die Laufzeiten und Verfügbarkeiten müssen deshalb aus dem jeweiligen Zweck abgeleitet werden. Der Generationenwechsel darf nicht davon abhängen, dass der Betrieb im entscheidenden Moment sämtliche privaten und familiären Verpflichtungen finanzieren kann.
Nach dem Ausscheiden braucht die abgebende Generation regelmäßige private Einnahmen. Hängen diese dauerhaft von Ausschüttungen des übergebenen Betriebs ab, bleibt sie wirtschaftlich an das Unternehmen gebunden. Gleichzeitig übernimmt die nächste Generation einen Betrieb, dessen Investitions- und Ausschüttungsentscheidungen weiterhin vom Versorgungsbedarf der Vorgänger beeinflusst werden.
Eine außerhalb dieser Abhängigkeit organisierte Versorgung entlastet deshalb beide Seiten. Sie gibt dem bisherigen Unternehmer die Möglichkeit, seinen Lebensstandard unabhängig von den künftigen Entscheidungen im Unternehmen zu gestalten, und verschafft der neuen Führung die Freiheit, den Betrieb nach unternehmerischen Kriterien weiterzuentwickeln. Für einen unerwartet frühen Ausfall muss zusätzlich geklärt sein, ob Vollmachten, gesellschaftsrechtliche Regeln und eine passende Risikoabsicherung genügend Zeit und Handlungsfähigkeit schaffen. Erst wenn diese Strukturen ineinandergreifen, wird aus einer geplanten Übergabe eine belastbare Nachfolge.
Ab 2027 können viele Selbstständige erstmals unmittelbar die neue Förderung nutzen. Das Altersvorsorgedepot kann damit einen Baustein für die langfristige Versorgung außerhalb des Unternehmens darstellen. Seine Stärke liegt im steuerlich geförderten Kapitalaufbau für die Zeit nach dem Erwerbsleben.
Gerade seine Zweckbindung zeigt aber auch die Grenze eines einzelnen Produkts. Das Depot löst keine Liquiditätsfrage, die bereits bei der Übergabe entsteht, und es ersetzt keine Struktur für familiäre Ausgleichszahlungen oder betriebliche Finanzierung. Langfristige Versorgung und Kapital für den Generationenwechsel erfüllen unterschiedliche Funktionen und brauchen deshalb unterschiedliche Laufzeiten und Verfügbarkeiten. Welcher Baustein geeignet ist, entscheidet sich erst nach dieser Zuordnung. Architektur kommt vor Produkt.
Zunächst ist der gewünschte private Lebensstandard nach dem Ausscheiden zu beziffern, ohne dabei einen optimistischen Verkaufspreis als sichere Größe einzuplanen. Danach wird für die geplante Nachfolge konservativ betrachtet, welche Zahlungen bei einer familieninternen Übergabe realistisch sind, welcher Erlös bei einem externen Verkauf tatsächlich verfügbar wäre und welche zusätzlichen Verpflichtungen entstehen könnten.
Aus dieser Rechnung ergibt sich weniger die Suche nach einem möglichst großen privaten Kapitalstock als vielmehr die Frage, welche Funktionen voneinander unabhängig gemacht werden müssen. Der Betrieb benötigt die Mittel für seine Zukunft. Die persönliche Versorgung muss auch dann tragen, wenn Verkauf oder Ausschüttungen anders ausfallen als erwartet. Für die Übergabe muss zum richtigen Zeitpunkt die notwendige Liquidität vorhanden sein. Erst danach lässt sich bestimmen, welche Instrumente die jeweiligen Aufgaben sinnvoll erfüllen können.
Der Betrieb kann ein wesentlicher Teil des Vermögens eines Unternehmers bleiben. Er sollte jedoch nicht gleichzeitig Einkommen, Ruhestand, Erbe, Steuerreserve und Finanzierung der nächsten Generation tragen müssen. Das Altersvorsorgedepot kann dabei eine einzelne Funktion übernehmen, die Erbschaftsteuerdebatte verändert möglicherweise eine andere. Entscheidend bleibt die Struktur dahinter. Wer Versorgung, Unternehmen und Übergabe frühzeitig voneinander unabhängig organisiert, muss später weder verkaufen, weil er Geld benötigt, noch am Betrieb festhalten, weil seine persönliche Versorgung davon abhängt. Dann wird aus erfolgreicher Nachfolge das, worum es am Ende gehen sollte: die Freiheit, eine echte Wahl zu haben.
Matthias Wolf ist Gründer und Geschäftsführer der Goldpfad GmbH aus Bautzen und als Manager für Unternehmensnachfolge (HTW Dresden) auf den Generationenübergang im inhabergeführten Mittelstand spezialisiert. Der gelernte Banker gilt heute als einer der führenden Finanzarchitekten für Unternehmer. Im von ihm entwickelten Goldpfad-Legacy-Modell werden Familie, Unternehmen, Vermögen, persönliche Vorsorge, Haftung und Nachfolge als zusammenhängendes System geplant und Strukturen geschaffen, die Unternehmern die nötige Freiheit auch nach der Übergabe des unternehmerischen Lebenswerks verschaffen. Goldpfad arbeitet unter anderem als Orchestrator von Steuerberatern, Anwälten und Notaren; das Geschäftsmodell beruht dabei primär auf Beratungs- und Strukturierungsleistungen gegen Honorar und nicht auf dem Verkauf von Finanzprodukten.
