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Der Weg vom AOler und Strukturvertriebler zum Makler ist kein leichter. Was es dafür alles zu beachten gibt, erfahren Sie in unserem neuen eMagazin – jetzt mit vier neuen Artikeln!
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Im Werben um Fachkräfte locken Unternehmen mit betrieblichen Konzepten für Altersvorsorge, Krankenversicherung, Arbeitskraftabsicherung und auch Pflegeversicherung. Das hat auch erhebliches Potenzial für Vermittler, wie wir im eMagazin berichten.
Heute prägen rund 45.000 Versicherungsmakler für Industrie-, Gewerbe- und Privatkunden den deutschen Markt. Allerdings ist die Branche überaltert: Der durchschnittliche Makler in Deutschland ist Mitte 50, bis 2030 werden etwa 40 Prozent der heute aktiven Maklerunternehmen altersbedingt ausscheiden.
Viele Inhaber nutzen daher den Moment und verkaufen, insbesondere im Privatkundensegment, das von der Konsolidierungswelle bislang weniger betroffen war als das Industriegeschäft. Auf der Käuferseite stehen oft Private-Equity-Investoren, die Makler je nach Größe, Portfolio und Marktphase zu EBITDA-Multiples von 8 bis 10 erwerben und nach einigen Jahren eine deutliche Wertsteigerung anstreben, idealerweise zum Faktor 15.
Diese Zielbilder implizieren ambitionierte Margenverbesserungen, stoßen jedoch zunehmend an operative Grenzen. Wer sein Renditepotenzial langfristig sichern will, darf sich daher nicht nur vergrößern, sondern muss auch seine Strukturen reformieren.
Das Maklergeschäft profitiert konjunkturunabhängig von relativ stabilen, inflationsgetriebenen Prämien- und Courtagezuwächsen von 2 bis 5 Prozent jährlich. Das ist ein guter Ausgangspunkt, aber kein Selbstläufer. Nach Jahren des reinen Zukaufs verschiebt sich der Fokus deutlich in Richtung profitabler Integration: Prozesse, IT-Systeme und Unternehmenskulturen müssen homogen und effizient werden, um die Wertsteigerung stabil zu halten.
Der Schlüssel dazu ist Digitalisierung. Durch KI-gestützte Prozessautomatisierung arbeiten Makler nicht nur schneller, sie können ihren Kunden auch attraktive Tools und Dienstleistungen zur Verfügung stellen, etwa im Bereich Open-Finance-Anwendungen. Zudem kompensiert die Technologie den Fachkräftemangel und unterstützt den Umgang mit dem zunehmenden regulatorischen Aufwand, insbesondere in den Bereichen Governance, Dokumentation und Reporting.
Nach Jahren, in denen die Umsätze von Versicherern und damit auch die Courtagevolumina der Makler vor allem durch inflations- und schadengetriebene Prämienerhöhungen gewachsen sind, zeichnet sich jedoch eine Trendwende ab. Das Stückzahlwachstum der Policen ist bereits seit geraumer Zeit gering, während das nominale Marktwachstum zunehmend an seine Grenzen stößt.
Für Makler bedeutet das: Wachstum entsteht künftig weniger aus einem insgesamt größer werdenden Markt, sondern auch aus der relativen Verdrängung und der Erschließung zusätzlicher Wertschöpfung. In einem Umfeld stagnierender Volumina gewinnen operative Effizienz, Skaleneffekte und die gezielte Ausweitung der Wertschöpfungstiefe, etwa durch spezialisierte Einheiten oder eigene Assekuradeursmodelle, entscheidend an Bedeutung.
Konsolidierung bleibt damit ein zentrales Instrument, verändert jedoch ihren Charakter. Sie dient immer weniger der reinen Expansion und immer stärker der nachhaltigen Sicherung von Ertragskraft und Unternehmenswert.
Nicht mehr nur „Deals machen“, sondern „den Wert von Deals heben“, lautet daher die Devise für die großen, akquirierenden Unternehmen. Kleine Büros sollten sich demgegenüber möglichst weit digitalisiert und technologiekompatibel aufstellen, um als Kaufobjekt interessant zu sein und im Transaktionsprozess hohe Multiples zu erzielen.
Trotz geopolitischer und makroökonomischer Unsicherheiten wird der deutsche Markt in den kommenden Jahren also voraussichtlich ein starkes M&A-Wachstum (Mergers and Acquisitions) erfahren. Das Kapital allerdings wird sich auf wenige Konsolidierungsplattformen konzentrieren und die Gesamtzahl mittelfristig Richtung 10.000 sinken.
Entscheidende Wettbewerbsvorteile werden jene Akteure haben, die technologisch zeitgemäß aufgestellt sind. Internationale Branchenführer und innovative Insurtechs sind für hiesige Unternehmen eine gute Orientierung dafür, welche technologischen Lösungen bereits heute realisierbar sind.
Unterschiedliche IT-Landschaften, heterogene Prämien- und Courtagemodelle und unterschiedliche Unternehmenskulturen führen nach Transaktionen häufig zunächst zu Integrationsstaus. Diese binden Ressourcen und bremsen die Wertsteigerung. Akquirierende Großplattformen sollten daher frühzeitig einen realistischen Zeithorizont und einen klaren Fahrplan für Systemintegration und Prozessharmonisierung entwickeln.
Welche Investitionen in IT-Infrastruktur sind notwendig? In welchem Zeitraum können sie umgesetzt werden? Und steht das entsprechende Fachpersonal zur Verfügung? Schließlich: Wann werden sich die Investitionen amortisiert haben?
Für Großmakler liegt der Schlüssel zu nachhaltiger Wertschöpfung in der konsequenten, aber auch durchdachten Digitalisierung ihrer gesamten Wertschöpfungskette von Vertrieb bis Backoffice. Erst ein hoher Automatisierungsgrad, gestützt durch KI-basierte Tools, einheitliche IT-Systeme, intuitive Benutzeroberflächen und durchgängige Datenströme, ermöglicht skalierbare Prozesse, geringe Kosten, gesteigerte Effizienz und damit die Sicherung stabiler Margen in einem intensiver werdenden Wettbewerb. Darüber hinaus sollten Großmakler systematisch den Überblick über die nationalen und internationalen Kapitalbewegungen, M&A-Trends und deren Auswirkungen auf Maklergruppen behalten.
Für die Verkäufer kommt es zunächst darauf an, den eigenen USP (Unique Selling Point) klar zu definieren. Darüber hinaus sollten sie den Käufermarkt gut kennen und auch bei weichen Faktoren wie Kommunikation und Positionierung gut vorbereitet sein. Auf seinem Wertschöpfungszenit erzielt ein Maklerbüro in der Regel das bestmögliche Multiple. Deshalb sollten Inhaber mit dem Verkauf nicht unbedingt warten, bis die Geschäftsaktivität kurz vor dem regulären Ruhestand nachlässt.
So wichtig Technologie ist, sie ersetzt nicht den persönlichen Kontakt. Gerade in einem nach wie vor stark fragmentierten Markt müssen Makler ihren Kunden erklären, warum bestimmte Sparten künftig von spezialisierten Einheiten betreut werden und warum deren Service nicht schlechter oder ggf. sogar besser ist. Nur wer innovative Automatisierung mit klarer Kommunikation vereint, schwimmt nicht nur mit der Konsolidierungswelle mit (oder wird gar von ihr überrollt), sondern kann auf ihr surfen.
Knut Besold ist Partner bei KPMG im Bereich Financial Services. Als Teil des Management Consulting Insurance Teams verantwortet er insbesondere die Themen End-2-End-Transformation und Vertrieb. Seit über 17 Jahren berät Knut Besold Versicherer und Makler entlang der gesamten Wertschöpfungskette und unterstützt sie bei der erfolgreichen Transformation ihres Geschäftsmodells.
Christian Kern ist Director bei KPMG im Bereich Financial Services Deal Advisory und Aktuar. Mit mehr als 20 Jahren Erfahrung im Vertriebsumfeld der Versicherungsindustrie verantwortet er als Teil des Insurance Teams insbesondere Financial Due Diligence bei nationalen und internationalen Transaktionen, Unternehmensbewertungen sowie strategischen Entscheidungen seiner Mandanten.