Der 54-jährige Makler Matthias K. (Name geändert) klagt sein Leid. Sein Vater, der Seniorchef der Maklerfirma in einem idyllischen Örtchen in Baden-Württemberg, will einfach nicht zurücktreten. Und dies, obwohl kürzlich der 80. Geburtstag des „Alten“ gefeiert wurde. Sein Sohn, der im Unternehmen schon viele Jahre mitarbeitet, verliert langsam die Geduld und trägt sich als Mittefünfziger deshalb noch mit dem Gedanken, aus der Firma auszuscheiden und eine eigene Maklerfirma zu gründen.
Damit ist Matthias K. nicht allein. Viele Familienunternehmen quer durch alle Bereiche der Volkswirtschaft scheitern an einer geordneten Nachfolge im Unternehmen. Nicht selten führen die Diskussionen zwischen den Generationen zu familiärem Streit, sich verhärtender Sturheit der Beteiligten und zu Schuldzuweisungen zwischen den Familienangehörigen.
Über 50 Prozent der mittelständischen Firmen finden keinen Nachfolger. Die Gründe sind vielfältig. Mangelnde Veränderungswilligkeit (Resilienz), überzogene Kaufpreiserwartungen und eine immer wieder aufgeschobene Nachfolgeplanung gehören dazu. Darin unterscheiden sich Makler auch nicht von anderen Selbständigen und Freiberuflern.
Neben der nicht rechtzeitigen Vorbereitung auf die Nachfolge ist ein objektives Bild zum Wert der Firma, auf Stärken und Schwächen und die vielfältigen Möglichkeiten der Nachfolge wünschenswert. Es kommen aber im Fall der immer wieder verschobenen Nachfolge durch eine(n) interne Nachfolger(in) zunehmend zwischenmenschliche Probleme erschwerend hinzu.
Befragungen bei Versicherungsmaklern ergeben, dass mehr als zwei Drittel der Makler sich noch nie mit dem Thema Nachfolge befasst haben. Die Ursachen sind klar.
Mit fortschreitendem Lebensalter sinkt die Veränderungsbereitschaft. Gefühlte Sicherheit in einer sich verändernden Geschäftswelt geben nur noch die gewohnten Pfade, Vorgehensweisen und die aus der Vergangenheit bekannten Produkte.
Es werden weiter die gleichen Produkte verkauft, die man aus der Historie kennt. Neue Zielgruppen und Kommunikationsmöglichkeiten werden in ihrem Potenzial unterschätzt. Das Thema Digitalisierung wird als Fremdkörper angesehen. Soziale Medien werden als zeitfressender Zeitvertreib angesehen und in ihrer Wirkung unterschätzt. Vorschläge der Mitarbeiter oder im Unternehmen arbeitenden Familienangehörigen werden als falsch abgetan. Es besteht kein Plan für Nachfolge.
Unbewusst führt ein solches Verhalten der Seniorchefs dazu, dass sich immer mehr Spannungen in der Familie und der Firma zu starken Konflikten entwickeln. Es gehört seit Generationen zur Menschheit, dass die Älteren das bisherige Handeln bewahren wollen, es hat sich ja vielfach auch bewährt. Die Jüngeren wollen vieles oder alles ändern, ganz einfach, weil sich auch die Zeiten und das Umfeld verändert haben, auch wenn die Älteren dies nicht wahrhaben wollen.
Ein Blick auf die Generationen: Die Generation Y steht ungefähr für die Jahrgänge ab den 1980er Jahren bis Mitte der 90er Jahre. Die in dieser Zeit Geborenen prägen alternative Sichtweisen, bringen neue Prioritäten und Lebensentwürfe in das Alltags- und Berufsleben ein. Diese Veränderungen gegenüber vorigen Generationen werden als New Normal bezeichnet. Das bedeutet, dass abweichende Ansprüche, der Drang nach mehr Teilhabe und eine neue Work-Life-Balance durch Führungskräfte zu berücksichtigen sind.
Die nächste Generation, die Generation Z, sind junge Mitmenschen, die um die Jahrtausendwende, also zwischen Mitte der 90er Jahre bis etwa 2012 zur Welt gekommen sind. Diese Generation ist mit dem Internet aufgewachsen. Die Sicht auf die Welt dieser Generation wird seit 2007 von Smartphones geprägt, die inzwischen alle Bereiche des Alltags mit nützlichen Apps erobert haben.
Es folgt die Generation Alpha. Die Generation Alpha folgt den Generation Y und Z und ist die erste Generation, die schon als Kleinkinder ganz selbstverständlich mit Smartphones umgehen und deren Eltern auch Smartphone- und Social-Media-Nutzer sind. Die Themen Klima- und Umweltschutz, sozialer Zusammenhalt, umfassende Digitalisierung und eigene Auffassungen zu geopolitischen Themen treiben diese Generation besonders an, wie die aktuellen Jugendbewegungen zeigen.
Und immer mehr haben die Patriarchen in klein- und mittelständischen Unternehmen mit diesen Generationen und ihren eigenen Lebens- und Arbeitsauffassungen zu tun. Es kommt zu mehr oder weniger offenen Konflikten der Generationen, die durch das Beharren auf den jeweils eigenen Positionen noch verstärkt werden.
Die Bereitschaft zur Nachfolge der Kinder von Unternehmern im elterlichen Betrieb sinkt immer mehr. Unternehmerkinder wollen auch bei Maklern nicht mehr 14 Stunden am Tag in der Firma für die Belange der Kunden da sein. Das belastet das sprichwörtliche Verhältnis vom Vater zum Sohn ebenso wie von Mutter zu Tochter. Es bedarf viel Verständnisses von beiden Seiten, wenn das Lebenswerk der Eltern unter neuen Vorzeichen fortgesetzt werden soll.
Die familiäre Verbindung und eine Erweiterung auf das Unternehmen werden zu einer Art Doppelehe auf Lebenszeit. Die Herausforderung ist gewaltig. Die Seniormakler und -maklerinnen sind sich dieser hier benannten Probleme gar nicht bewusst oder verdrängen diese. Seniormakler sollten aber versuchen zu verstehen, dass das Unternehmen scheitern kann und wird, wenn auf Dauer alles beim Alten bleibt.
Wird den Anforderungen an die Digitalisierung nicht Rechnung getragen, wird der Wert des Unternehmens durch das sinkende Service-Level für die Kunden gemildert. Verweigert sich der Seniormakler auf Dauer der Dokumentation von Beratungen, steigen die Risiken für Haftungsfälle zu Lasten des Maklerunternehmens. Wird das Interesse der jüngeren Generationen zur Verwaltung der eigenen Versicherungen in einer App negiert, werden diese Zielgruppen zu Anbietern abwandern, die diesen Service anbieten.
Kurz: Der sprichwörtliche Sohn als Nachfolger MUSS vieles anders machen, will er die Zukunft des Unternehmens mit einem nachhaltigen Geschäftskonzept sichern. Im Idealfall sollte eine Familienstrategie die zukünftige Entwicklung bestimmen, in der die Generationen abgegrenzte Handlungsfelder unter einem gemeinsamen Konzept verfolgen, bis die komplette Übergabe erfolgt. Für einen neuen Kurs des Maklerunternehmens gibt es keine Alternative, soll es auch in 10 oder 20 Jahren noch erfolgreich sein.
Patentrezepte für einen harmonischen Verlauf einer familiären Unternehmensnachfolge gibt es nicht. Es müssen immer individuelle Regelungen sein, die die Interessen beider Seiten berücksichtigen. Dabei kann der Weg zum Nachfolgeberater helfen. So konnte ich Makler Matthias K. dadurch helfen, dass auf Grundlage einer Firmen- und Bestandsbewertung in einem Gespräch zu dritt der Status der Entwicklung der Firma besprochen wurde.
Es wurden zunächst die positiven Ergebnisse im Lebenswerk des Seniormaklers besprochen und gewürdigt. Dann wurde auf Schwächen, Risiken und den Wert des Unternehmens eingegangen. Dazu gehörten auch die neuen Entwicklungen und Trends im Finanz- und Versicherungsmarkt. Der Seniormakler verstand, dass zahlreiche Möglichkeiten zur Arbeit mit den Kunden und gesetzliche Anforderungen an die Kundenberatung an ihm vorbeigegangen sind.
Dann erfolgte ein gemeinsamer Plan von Senior- und Juniormakler. Im konkreten Fall wurden der Wechsel der Gesellschaftsform zur Sicherung des Erbes, die Öffnung der Möglichkeit für Mitgesellschafter und ein Fahrplan für die Digitalisierung besprochen. Der Seniormakler hörte auf den externen Berater mehr als auf seinen Sohn. Die Rolle des Beraters als Mediator mit Erfahrungen in Worst-case-Fällen erreichte das Ziel.
Auch der Einsatz eines Beirates für die Makler-GmbH kann den Seniormakler auf Kurs bringen. Mit dem Sachverstand eines Steuerberaters, Rechtsanwalts oder anderer Netzwerkpartner lassen sich Seniorpartner rechtzeitig auf den Weg der rechtzeitigen Nachfolge bringen.
Eine Antwort
Ja, das habe ich selbst erlebt.
Es ist aber ein Phänomen, das jeder Vater erleben muss, insbesondere bei Söhnen.
Auch, wenn es sich nicht im geschäftlichen Bereich abspielt – im privaten Bereich immer.
Einerseits ist es das „Loslassen“ müssen, andererseits aber die Erfordernis, das Sohn sich emanzipieren muss, sprich, seinen Vater „besiegen“ muss, um erwachsen zu werden….(s. Ödipus).
Im Geschäft sind beide gehemmt, weswegen das Konfliktpotential größer ist.
Aus leidvoller Erfahrung,
R. Schuchardt, Versicherungsmakler