Ich möchte mit einer persönlichen Einordnung beginnen: Ich weiß nicht, wie sich die Vergütung im Finanz- und Versicherungsmarkt tatsächlich entwickeln wird. Niemand kann das seriös mit Sicherheit sagen. Ich kann nur versuchen, die Entwicklungen, die ich beobachte, zusammenzuführen und daraus eine mögliche Richtung abzuleiten.
Vielleicht kommt manches später oder entwickelt sich anders, als ich es heute vermute. Trotzdem halte ich es für wichtig, darüber zu sprechen. Denn die Frage nach der Vergütung ist keine technische Nebenfrage. Sie berührt unser Selbstverständnis, unsere Rolle beim Kunden und letztlich die Frage, welche Beratung wir in Zukunft anbieten wollen.
Mein Eindruck ist: Die Dienstleistung in unserer Branche verändert sich. Nicht, weil Versicherungs- oder Finanzprodukte plötzlich unwichtig wären. Sondern weil Produktvergleich, Antrag, Dokumentation und andere Routinen zunehmend digital, standardisiert und automatisiert werden. Kunden können heute mehr selbst recherchieren. Plattformen, Vergleichsrechner, Apps und künftig auch KI-Systeme übernehmen immer mehr Informations- und Auswahlaufgaben.
Damit verschiebt sich der Wert der Beratung. Weg vom reinen Informationsvorsprung. Hin zu Einordnung, Priorisierung, Verantwortung, Begleitung und Umsetzung.
Und wenn sich die Dienstleistung verändert, kann die Vergütung nicht dauerhaft unverändert bleiben.
Die vier Evolutionsstufen, die ich im Folgenden beschreibe, sind kein strenger Zeitplan und keine vollständige historische Darstellung. In der Praxis existieren alle vier Stufen bereits nebeneinander. Viele Geschäftsmodelle verbinden Elemente aus mehreren Entwicklungsstufen.
Ich verstehe die Stufen eher als Denkmodell. Sie sollen helfen, das eigene Geschäftsmodell zu betrachten und zu fragen:
Die Entwicklung ist dabei nicht automatisch eine Entwicklung von schlecht zu gut. Eine Courtage ist nicht per se falsch. Ein Honorar ist nicht automatisch besser. Entscheidend bleibt, ob die Beratung fachlich sauber, transparent, wirksam und am Kunden ausgerichtet ist.
Aber die Anreizstrukturen verändern sich. Und damit auch die Möglichkeiten, Beratung zu gestalten.
Die erste Stufe ist die klassische Vergütung, wie sie die Branche über lange Zeit geprägt hat: Für die Vermittlung eines Finanz- oder Versicherungsprodukts ist ein Entgelt im Produkt kalkuliert. Bei Versicherungen sprechen wir typischerweise von Courtage oder Provision. Die Höhe steht häufig in Zusammenhang mit dem Beitrag, der Laufzeit oder dem vermittelten Volumen.
Das Modell ist einfach verständlich: Es entsteht ein Vertrag, und aus diesem Vertrag entsteht die Vergütung.
Diese Logik hat Vorteile. Beratung bleibt niedrigschwellig und auch für Menschen zugänglich, die ein separates Honorar nicht bezahlen können oder möchten. Aber das Modell setzt auch einen klaren Schwerpunkt. Bezahlt wird vor allem dann, wenn ein Produkt vermittelt wird. Nicht unbedingt für Analyse, Planung oder dafür, einen Kunden von einer unnötigen Lösung abzuhalten. Das führt zu einer besonderen Spannung: Die Beratung kann zwar umfassender sein als die Vermittlung. Die Vergütung folgt aber häufig weiterhin dem Abschluss.
Die Rolle beim Kunden
In dieser ersten Stufe wird der Berater beim Kunden oft als Vermittler oder Verkäufer wahrgenommen. Selbst dann, wenn er sich selbst anders versteht.
Wer ein Produkt vermittelt, erfüllt eine wichtige Funktion. Doch die Erwartungshaltung bleibt häufig transaktional: „Ich möchte ein konkretes Produkt. Was kostet es? Welche Lösung ist die beste?“ Die Gefahr besteht darin, dass die Beratung auf den Produktanlass verengt wird. Der Kunde kommt mit einem Wunsch, und der Berater beantwortet genau diesen Wunsch. Was dabei möglicherweise fehlt, ist der Blick auf die Frage hinter der Frage.
Wer nach einer Berufsunfähigkeitsversicherung oder Altersvorsorge fragt, braucht vielleicht zunächst etwas anderes: Klarheit darüber, welche finanziellen Themen überhaupt Priorität haben.
Das Produkt kann am Ende trotzdem richtig sein. Aber es sollte nicht automatisch der Anfang der Beratung sein.
Irgendwann reichte die reine Vermittlungsvergütung nicht mehr aus, um alle Leistungen abzubilden, die Vermittlerinnen und Vermittler tatsächlich erbringen. Bestandsbetreuung, Schadenbegleitung und regelmäßige Gespräche wurden als eigenständige Leistungen sichtbarer. Es entstanden Servicevereinbarungen.
Die Idee dahinter ist nachvollziehbar: Wenn der Kunde laufende Leistungen erwartet, sollte es auch eine laufende Vergütung geben. Nicht nur der Abschluss soll bezahlt werden, sondern auch die Betreuung danach.
In der Investmentberatung kam mit der Vermögensverwaltung ein weiteres Modell hinzu. Hier wird die Vergütung häufig laufend als Prozentsatz des verwalteten Vermögens berechnet. Auch das passt zunächst zur Leistungsidee: Das Vermögen wird fortlaufend betreut, überwacht und gesteuert.
Die Rolle beim Kunden
Der Berater entwickelt sich vom Vermittler zum Begleiter. Der Kontakt endet nicht mehr mit dem Abschluss, sondern wird planbarer und kontinuierlicher.
Damit verändert sich auch die Erwartung des Kunden. Neben „Welches Produkt bekomme ich?“ tritt zunehmend die Frage: „Was passiert danach?“
Das ist ein wichtiger Fortschritt. Gleichzeitig bleibt die Vergütung häufig eng an einem Bestand, einem Vertrag oder einem Vermögensvolumen orientiert. Das Modell erweitert die klassische Vergütung, löst sich aber noch nicht vollständig von der Produkt- oder Volumenlogik.
Die offenen Fragen
Servicevereinbarungen sind aus meiner Sicht kein Selbstzweck. Sie funktionieren nur, wenn der Service konkret beschrieben, tatsächlich erbracht und vom Kunden als sinnvoll erlebt wird. Es muss klar sein, welche Leistungen enthalten sind und wo die Betreuung endet.
Auch bei der Vermögensverwaltung bleibt eine Frage offen: Wenn die Vergütung als Prozentsatz des Vermögens berechnet wird, steigt sie mit dem Volumen. Aber steigt damit automatisch auch der tatsächliche Zeit- und Leistungsaufwand?
Die Frage lautet deshalb nicht nur: „Ist das Modell erlaubt oder üblich?“ Sondern auch: „Ist es für beide Seiten nachvollziehbar?“
Die dritte Stufe ist die Nettovermittlung. Die Courtage wird dabei nicht einfach als Teil des Produktes vereinnahmt. Stattdessen wird ein Produkt ohne eingepreiste Vermittlungsvergütung vermittelt und die Leistung über ein Vermittlungshonorar des Kunden vergütet. Ergänzend können Servicevereinbarungen bestehen.
Das ist ein deutlicher Perspektivwechsel. Die Vergütung wird sichtbarer. Der Kunde sieht, dass Vermittlung und Beratung einen Preis haben und wofür er bezahlt.
Die Rolle beim Kunden
Aus dem Vermittler wird stärker ein Berater, der seine Leistung offen bepreist. Der Kunde erhält nicht nur ein Produkt, sondern eine nachvollziehbare Rechnung für einen Teil des Prozesses.
Das kann Klarheit schaffen, aber zunächst auch Widerstand auslösen. Viele Kunden sind es gewohnt, dass die Vergütung im Produkt oder Beitrag enthalten ist. Wenn sie plötzlich eine separate Rechnung sehen, entsteht leicht der Eindruck, Beratung sei nun „zusätzlich“ teurer geworden.
Dabei war sie auch vorher nicht kostenlos. Sie war nur weniger sichtbar.
Die Nettovermittlung zwingt daher zu einer besseren Sprache. Der Berater muss erklären können: Was genau leiste ich? Wofür bezahlt mich der Kunde? Und was passiert, wenn am Ende keine Umsetzung erfolgt?
Diese Fragen sind unbequem. Aber sie sind hilfreich. Denn sie bringen uns weg von der pauschalen Behauptung „Ich berate unabhängig“ hin zu einer konkreten Beschreibung der Leistung.
Was sich dadurch verändert
Die Nettovermittlung kann die Abhängigkeit vom Produktabschluss verringern. Sie löst sie aber nicht automatisch vollständig auf. Orientiert sich das Honorar weiterhin hauptsächlich am vermittelten Volumen oder Produktwert, bleibt ein Teil der alten Logik bestehen.
Trotzdem lohnt sich die Frage: Ist das Volumen wirklich der beste Stellvertreter für den Wert der Beratung?
Die vierte Evolutionsstufe ist meine eigentliche Zukunftsthese.
In dieser Stufe erhalte ich keine Courtage. Das Honorar wird nicht am Produktvolumen berechnet. Stattdessen verdiene ich Geld für die Dienstleistungen, die ich für den Kunden erbringe.
Das können zum Beispiel eine Finanz- oder Risikoanalyse, ein Finanzplan, die Priorisierung von Handlungsfeldern, die Begleitung der Umsetzung, laufende Betreuung oder die Koordination weiterer Spezialisten sein.
Die Vergütung kann dabei aus mehreren Bausteinen bestehen: Stundensätzen, Pauschalen, Paketpreisen, laufenden Nutzungsgebühren, Abonnements oder projektbezogenen Honoraren.
Das bedeutet nicht, dass jede Beratung künftig minutengenau abgerechnet werden muss. Im Gegenteil: Kunden kaufen selten Zeit. Sie kaufen Klarheit, Sicherheit, Entlastung und bessere Entscheidungen. Der Stundensatz kann dabei ein internes Kalkulationsinstrument sein. Nach außen wird daraus ein verständliches Paket.
Die Rolle beim Kunden
In dieser Stufe ist der Berater nicht mehr primär derjenige, der ein Produkt vermittelt. Er wird zum Finanzplaner, Lotsen oder Entscheidungsbegleiter.
Die zentrale Frage lautet dann nicht mehr:
„Welchen Vertrag kann ich vermitteln?“
Sondern:
„Welche Veränderung ermögliche ich dem Kunden?“
Das kann bedeuten, dass ein Kunde seine finanzielle Situation versteht, Risiken priorisiert oder einen klaren Plan für die nächsten Jahre erhält. Dass er im Schadenfall nicht allein bleibt. Oder schlicht weniger Fehler macht.
Die Leistung wird damit unabhängiger vom Abschluss. Ein guter Termin kann auch dann wertvoll sein, wenn am Ende kein neuer Vertrag entsteht.
Genau darin liegt aber auch die Herausforderung: Der Wert der Dienstleistung muss vorab verständlich gemacht und nachher erlebbar werden.
Für mich liegt die eigentliche Entwicklung nicht darin, dass Courtage irgendwann durch Honorar ersetzt wird. Vielleicht besteht sie vielmehr darin, dass Vergütung und Leistung wieder besser zusammenpassen.
Denn am Ende ist nicht entscheidend, wie ein Vergütungsmodell heißt. Entscheidend ist, ob es zu der Leistung passt, die wir für unsere Kunden tatsächlich erbringen, und zu der Rolle, die wir dabei einnehmen wollen.
Für mich führt diese Entwicklung deshalb über die Vergütung hinaus. Wenn sich der Wert der Beratung verändert, verändert sich auch das Geschäftsmodell dahinter. Digitalisierung, Automatisierung und KI werden diesen Wandel weiter beschleunigen. Umso wichtiger wird die Frage, wo der eigene Wert für den Kunden liegt und wie daraus ein tragfähiges Beratungsmodell entsteht.
Genau diesen Gedanken möchte ich im zweiten Teil der Serie weiterführen. Er erscheint nächsten Mittwoch.
Stephan Busch, Geschäftsführer VB Select, Gründer PROGRESS Finanzplaner, B.Sc. und zertifizierter Finanzcoach (FH), schreibt regelmäßig Gastartikel für Pfefferminzia.
