>> Hier geht es zu Teil 1 der Kolumne.
Im sich stark veränderten Umfeld für Maklerunternehmen kommt es auf eine solide und wirtschaftlich vernünftige Aufstellung des Personals an. Jede Tätigkeit im Maklerbüro ist auf den Anteil an der Arbeitsteilung und dem Umsatz (besserer Ertrag) im Unternehmen, der Qualität der Kundenberatung und der nachhaltigen Aufstellung zu hinterfragen.
Allein die Frage an die Inhaber der Maklerfirma, wer was mit welchem Ergebnis macht, öffnet oftmals den betriebswirtschaftlichen Fokus auf die Arbeit im Innendienst und Vertrieb.
Reden wir nicht darum herum: Eine Vergütung, die sich überhaupt nicht am betrieblichen Ertrag und nur an organisatorischen oder administrativen Tätigkeiten im Maklerbüro orientiert, führt zu Stillstand und ist rückwärts an Gewohnheiten orientiert.
Das sollte mit Sozialkompetenz gegenüber den Mitarbeitenden zu Gunsten von mehr Qualität und Beitrag jedes Einzelnen am Ertrag neu aufgesetzt werden. Ziel sollte deshalb eine Vergütung für Innendienst und Vertrieb sein, die einen variablen Teil vom Ertrag oder qualitativen Kriterien abhängig macht.
Mitarbeiter sollten transparent erkennen, wie und auf welchen Wegen, eine solche Zusatzvergütung zu erreichen ist.
Dazu einige Beispiele für den Innendienst:
- Quote der Erreichbarkeit mit einem konkreten Ziel
- Kundenzufriedenheit an Bewertungen etwa bei Google messen
- Terminvereinbarungen für 360-Grad-Beratungen etwa nach Schadenmeldungen
- Gewinnung von Kunden für „Voll-Mandate“ (360-Grad-Mandaten)
In ähnlicher Weise kann das auch für Vertriebsmitarbeiter erfolgen:
- Erreichung von definierten Umsatzzielen in Sparten
- Übererfüllung von Umsatzzielen in Sparten mit Bonusvereinbarung
- Steigerung der Vertragsdichte einer Anzahl von Ein-Vertrags-Kunden
- Reduzierung Präsenztermine und Erhöhung Online-Beratungen
Dazu können gemeinsam Ziele wie die Reduzierung von Kundenbeschwerden und eine Beteiligung um Umsatzzuwachs aufgenommen werden. Alle diese und weitere Zielmöglichkeiten für die Erlangung von Zusatzbonifikationen müssen transparent und überprüfbar sein.
Dazu ist ein geeignetes Reporting und die regelmäßige Auswertung gegenüber dem Team zu empfehlen. Die variable Vergütung sollte für die Mitarbeiter attraktiv sein und eine entsprechende Höhe erreichbar machen.
Vergütung von Vertriebsmitarbeitern kalkulieren
Bei Innendienst- und Vertriebsmitarbeitern sollte sich die Vergütung zunächst am gesetzlichen Mindestlohn als Basis orientieren. Für eine Vollzeitstelle sind das schon mal zirka 2.000 Euro Vergütung. Mit Arbeitgeberzuschüssen wird der Kostensatz für das Maklerunternehmen mit zirka 3.000 Euro zu Buche schlagen.
Dazu kommen natürlich – je nach Marktlage – noch regionale Zuschüsse, die man besonders in Großstätten oder starker Durchdringung von ansässigen Versicherungsunternehmen einkalkulieren muss. Nicht zu vergessen auch die Berücksichtigung des Qualifikationslevels der neu einzustellenden Mitarbeiter. 3.000 Euro Vergütung bedeuten aber zum Start noch keinen Euro mehr an Umsatz oder Qualitätszuwachs. Deshalb sind variable Vergütungen maßvoll aber wirksam über mögliche Bonussummen zu orientieren.
Bei Vertriebsmitarbeitern kann die variable Vergütung aus dem Umsatz, aufbauend auf der oben geschilderten Grundvergütung, die sich aus Bestandscourtagen rekrutieren muss, deshalb nur etwa bei 20 bis maximal 30 Prozent der durch Neugeschäft erreichten Provisionen liegen. Ob das attraktiv genug ist, ist vor Ort im Maklerbüro zu entscheiden. Viele Makler entscheiden sich für eine Grundvergütung für die Vertriebler, die dann mit einem Zusatzbonus auf Grundlage des Unternehmenserfolgs attraktiv ergänzt wird.
Noch ein Wort zu Erfolgsvergütungen im Vertrieb. Vergessen Sie als Inhaber eines Maklerunternehmens die Regelung aus Paragraf 14 der Versicherungsvermittlungsverordnung (VersVermV) nicht. Hier wird betont, dass Vergütungen sich an den bestmöglichen Interessen der Versicherungsnehmer zu orientieren haben.
Fazit
Offene Stellen zu besetzen und die neuen Mitarbeiter in die anstehenden Aufgaben einzuarbeiten, gehörte früher zu den Schwerpunkten der Personalpolitik in allen Unternehmen. Diese galt in der Versicherungsbranche in besonderer Weise. Das reicht heute aber nicht mehr aus, um in einem wandelnden Markt zukunftsorientiert und wettbewerbsfähig zu sein. Deshalb schauen erfolgreiche Maklerunternehmen ebenso wie Servicedienstleister voraus und investieren in eine strategische (!) Personalpolitik und nutzen dazu auch externe Hilfe.
Unter strategischer Personalpolitik versteht man die stärkere Konzentration auf Unternehmensziele, den Fokus auf benötigte Fähigkeiten, flexible Arbeitsformen und kurz-, mittel- und langfristige Ziele, die Messbarkeit der Leistungen über ein effizientes Reporting sowie Beteiligungen der Mitarbeitenden am Unternehmenserfolg beispielsweise über attraktive Zusatzvergütungen und Sozialleistungen.
Strategische Personalpolitik verschafft Vorteile im Werben von besten Mitarbeitern vom Markt, schafft damit Wettbewerbsvorteile für das Maklerbüro im Erreichen von Geschäftszielen, verringert die Gefahr von Fluktuation und bringt stärker objektive und transparente Aspekte in eine bisher eher spontan basierte Personalpolitik ein. Dazu wünsche ich viel Erfolg.
