Diese Interview-Serie wurde uns freundlicherweise von Roger Peverelli, Reggy de Feniks und Walter Capellmann zur Verfügung gestellt. Sie sind Initiatioren der Digital Insurance Agenda, eine Veranstaltung, die mehrmals im Jahr mit hochkarätigen Rednern über aktuelle Trends in der Versicherungswirtschaft informiert. Die nächsten DIA Konferenzen finden im November 2019 in München und im Dezember 2019 in Hongkong statt.
Erzählen Sie uns bitte ein wenig über die Geschichte und Geschäftsstrategie von Ping An.
Jonathan Larsen: Ping An wurde 1988 von Peter Ma als Versicherungsunternehmen gegründet. Schnelldurchlauf zu den Jahren 2007 bis 2008: Als der größte Teil der Welt auf die Finanzkrise fixiert war, beobachtete Ma, wie Alibaba und Tencent in China in rasantem Tempo etwas aufbauten, was sich im Wesentlichen zu einer neuen digitalen Ökonomie entwickelte. Nachdem er Ping An zu einem traditionellen Finanzdienstleistungskonzern aufgebaut hatte, wurde Ma klar, dass die digitale Ökonomie ganz neue Herausforderungen stellte, aber auch ganz neue Chancen bot. Und so beschloss er, das Unternehmen in einen technologiegetriebenen Konzern zu verwandeln.
Der erste Schritt war eine komplette Verlagerung aller Geschäfte und Prozesse in die Cloud. Dafür mussten alle alten Plattformen im gesamten Unternehmen ersetzt werden. Ping An startete auch eine technologiegetriebene Forschungs-Initiative. Zu den Beispielen gehören das automatisierte Underwriting, die biometrische Gesichtserkennung zur Kundenauthentifizierung, und wir haben unsere eigene Voiceprint-Technologie entwickelt. Damit können wir die Millionen Anrufe, die täglich bei uns eingehen, in Text verwandeln, um sie maschinell verarbeitbar zu machen.
Und wir haben viele neue Unternehmen geschaffen – Good Doctor etwa ist mit rund 250 Millionen registrierten Nutzern die größte Telemedizin-Plattform der Welt. Darüber hinaus gibt es ungefähr 15 weitere Unternehmen in unterschiedlichen Sektoren und Entwicklungsstadien, die auf unseren Finanzökosystemen sowie den breiteren Ökosystemen aufbauen.
Wie stößt man einen derart grundlegenden Wandel an?
Larsen: Dazu muss man verstehen, wie Peter Ma die Zukunft betrachtet. Auf der einen Seite glaubt er daran, dass die digitale Ökonomie die Relevanz der Fähigkeiten und Kompetenzen, die uns in der Vergangenheit Erfolg beschert haben – unsere 1,4 Millionen Versicherungsagenten, eine starke Marke und eine große Kapitalkraft – immer weiter reduzieren wird. Auf der anderen Seite werden unsere Fähigkeiten, große Mengen an Daten zu sammeln und diese so zu nutzen, dass wir wirklich werthaltige Angebote zur Erfüllung der Kundenbedürfnisse entwickeln können, zunehmend an Bedeutung gewinnen. Diese Erkenntnis ist der Motor, der unsere Zukunftsstrategien antreibt.
Der Erfolg von Alibaba und Tencent hat einen Eindruck davon vermittelt, in welche Richtung sich die Versicherungsindustrie entwickeln könnte.Welche neuen Paradigmen lassen sich daraus ableiten?
Larsen: Es muss uns zunächst klar sein, dass ein Großteil der Innovation heutzutage von außerhalb der Finanzindustrie kommt. Vor 30 Jahren war das noch ganz anders. Die Internetökonomie hat sich in den vergangenen 15 Jahren auf vielfältige und bedeutende Art und Weise transformativ erwiesen. Als Erstes haben wir die Neudefinition der Zielmärkte. Denken Sie an die Zeit zurück, als Travis Kalanick Uber gegründet hat. Wer waren seine Wettbewerber? Die gelben Taxis in San Francisco? Nein. Tatsächlich bot er Mobilität für jedermann und an jedem Ort – genau wie Airbnb. Der zweite Vektor ist die Umwandlung von Daten in Wert. Das ist das Modell, das Google und Facebook verfolgen. Gemeinsam repräsentieren sie 66 Prozent der globalen Datenmonetisierung, sind also wirklich Paradebeispiele. Der dritte Vektor ist die Neudefinition der Kundenerfahrung. Sie brauchen sich nur Netflix und Spotify anzusehen, um zu erkennen, wie man traditionelle Erfahrungen komplett verändert. Der vierte Vektor ist die radikale Automatisierung. Denken Sie an Amazons Warehouse-Infrastruktur oder Toyota, was Fertigung, Innovation und Automatisierung betrifft. Und der letzte Vektor ist die Fähigkeit, sich mithilfe von Technologie und Ökosystemen Zugang zu einem breiten Kompetenzspektrum zu verschaffen. Hier sind Salesforce und Android ausgezeichnete Beispiele. Alle diese neuen Vektoren stammen aus völlig anderen Industrien als der Finanzdienstleistung.
Wie spiegelt sich das in Ping Ans Strategie wider?
Larsen: Bei Ping An denken wir ausschließlich in Ökosystemen. Wir denken an den gesamten Finanz-Umsatzpool, den gesamten Immobilien-Umsatzpool, den Automobil- und den Gesundheits-Umsatzpool. Und wir denken an Sektoren, in denen wir heute noch gar nicht aktiv sind. Unterhaltung, zum Beispiel, und der aufstrebende Sektor der staatlichen Dienstleistungen.
Nennen Sie uns doch mal ein Beispiel nennen, wie Sie vorgehen.
Larsen: Klar. Vor ungefähr zwei Jahren haben wir einen Anteil von 54 Prozent an AutoHome erworben, einem Unternehmen, das an der Nasdaq notiert ist. 30 Prozent aller Autoverkäufe in China finden auf AutoHome statt. Im Anschluss an unseren Kauf haben wir als Erstes nach Möglichkeiten gesucht, Finanzdienstleistungen in das Angebot der Website zu integrieren. Im Kfz-Bereich sind das offensichtlich Finanzierungs- und Versicherungslösungen. Also überlegten wir uns, wie wir das in großem Maßstab machen konnten. Zweitens wollten wir darunter eine Datenschicht einziehen, um diese Daten einerseits zu Forschungszwecken an die Autohersteller verkaufen zu können, und andererseits den Kunden Mehrwert zu bieten. Im Gesundheitsmarkt haben wir einen ganz anderen Ansatz verfolgt.
Nämlich?
Larsen: Die staatliche Krankenversicherung in China deckt 50 Prozent der Kosten ab, alles andere müssen Patienten selbst bezahlen. Der private Gesundheitsmarkt wächst mit einer Rate von 35 Prozent, und damit wären die meisten Unternehmen wohl schon glücklich und zufrieden. Peter Ma sah aber größeres Potenzial in dem Markt, denn Chinas Gesundheitssystem muss sich grundlegend verändern. Es gibt dort nämlich weder eine medizinische Erstversorgung noch Allgemeinmediziner. Sie gehen in ein Krankenhaus, warten den halben Tag und werden dann von Abteilung zu Abteilung geschickt – oft zur falschen. Wenn Sie Kopfschmerzen haben, landen Sie am Ende beim Neurologen. Das ist ganz offensichtlich kein nachhaltiges System angesichts des steigenden Wohlstands, einer alternden Bevölkerung und dem allmählichen Auftreten von chronischen Krankheiten. China muss Technologie einsetzen – und das ist der Regierung auch voll bewusst. Deshalb haben wir die Telemedizin-Plattform Good Doctor entwickelt. Inzwischen hat sie 250 Millionen registrierte Nutzer. Außerdem bietet Ping An der staatlichen Krankenversicherung umfangreiche Unterstützung.
Wie funktioniert diese Kooperation in der Praxis?
Larsen: Die Kommunen kontrollieren die staatlichen Krankenhäuser und sind für die Verteilung der Zahlungen aus dem staatlichen Krankenversicherungswesen verantwortlich. Durch die Einführung von Analytics-Prozessen zur besseren Kontrolle von Versicherungsbetrug und einer unkontrollierten Medikamentenverschreibung können wir im ersten Jahr im Allgemeinen eine Kosteneinsparung von 10 Prozent realisieren. Von da aus können wir daran arbeiten, auf aktuarieller Basis Teile des Risikos mitzuversichern. Darüber hinaus können wir nach Wegen Ausschau halten, um einen Beitrag zur Reduzierung der Gesundheitskosten zu leisten. Sehr wichtig sind hier zum Beispiel Programme, die die Wahrscheinlichkeit einer Diabetes-Erkrankung senken. Was in den USA allein für Diabetes ausgegeben wird, entspricht Chinas derzeitigen kompletten medizinischen Pro-Kopf-Ausgaben. Wenn man an die Kosteneskalation denkt, wird also klar, dass China diese Lösungen braucht.
Kommen wir mal zur Neudefinition der Nutzererfahrung. Wie sieht das bei Ihnen aus?
Larsen: Wir haben viel getan, um die Nutzererfahrung komplett papierlos zu gestalten. Selbst unsere 1,4 Millionen Agenten fassen praktisch nie ein Blatt Papier an. Ihre Einstellung erfolgt digital, ihre Schulung ist zu 80 Prozent digital, die Kundensegmentierung, die Lead-Generierung, das CRM – alles ist digital. Und die Kundenerfahrung selbst ist es natürlich auch. Wir haben eine App entwickelt, die alle relevanten Dienstleistungen Ping Ans bündelt. Bisher haben wir 100 Millionen registrierte Nutzer. Das hat die Art und Weise verändert, wie Dienstleistungen erbracht werden. Die Schadenregulierung erfolgt noch am selben Tag, und nicht erst nach einer Woche oder noch später, wie es früher der Fall war. Stellen Sie zum Beispiel sich vor, Sie hätten einen Autounfall.
Und nun?
Larsen: Sie machen jetzt mit Ihrem Mobiltelefon Fotos von dem Schaden. Wir haben eine Künstliche Intelligenz, in der jedes Autoteil eines jeden Fahrzeugmodells gespeichert ist. 70 Prozent der Schäden sind geringfügig, und das bedeutet, dass wir den Schaden in Echtzeit überprüfen und bewerten können. Wir machen dem Kunden, sofern wir uns auf unsere Daten verlassen können, Echtzeitangebote. Wir sagen: „Die Reparatur wird 800 Dollar kosten“ Und dann kann der Kunde wählen: Entweder er entscheidet sich für die Schadenregulierung und die Reparatur durch eine unserer Vertragswerkstätten, oder er kümmert sich selber um die Reparatur und wir überweisen ihm den Betrag auf sein E-Wallet. 30 Prozent der Kunden nehmen das Geld, sodass wir erhebliche Prozesseinsparungen realisieren können, und das macht die ganze Sache für alle Beteiligten effizienter. Diese Schadenmanagement-Plattform bieten wir als einen Third-Party-Service übrigens auch anderen Versicherungsunternehmen an.