Im ersten Teil der Serie ging es um die vier Evolutionsstufen der Vergütung. Im zweiten Teil habe ich die Frage gestellt und beantwortet, was die Veränderung der Vergütung für unsere Geschäftsmodelle bedeutet. Es ging um die gefährdete Mitte und darum, warum aus meiner Sicht nicht KI den Berater bedroht, sondern vor allem ein Geschäftsmodell ohne klare Logik.
Im dritten und letzten Teil möchte ich den Blick nach vorn richten: Wie könnte sich der Markt entwickeln und was können Beraterinnen und Berater daraus für das eigene Geschäftsmodell ableiten?
Ich vermute, dass wir nicht bei einem einzigen dominierenden Vergütungsmodell landen werden. Wahrscheinlicher ist eine stärkere Ausdifferenzierung.
Im Economy- und Standardsegment werden digitale Anbieter, Plattformen und automatisierte Prozesse günstig, schnell und einfach Lösungen bereitstellen. Dort wird die Vergütung stärker über Effizienz, Skalierung und Nutzung organisiert.
Im Premiumsegment wird der Kunde für persönliche Einordnung, komplexe Finanzplanung, Coaching, Risiko- und Lebensbegleitung sowie besondere Servicequalität bezahlen. Dort können Pauschalen, laufende Honorare, Projektpreise und Nutzungsgebühren sinnvoll sein.
Dazwischen werden Mischmodelle bestehen bleiben. Eine Servicevereinbarung kann mit Courtage, Vermittlungshonorar oder einem projektbezogenen Honorar verbunden werden. Entscheidend ist, dass der Kunde versteht, welche Vergütung zu welcher Leistung gehört.
Das ist aus meiner Sicht kein Widerspruch. Es ist eine logische Folge eines Marktes, in dem unterschiedliche Kundengruppen unterschiedliche Leistungen nachfragen.
Schreiben Sie nicht nur auf, welche Produkte Sie vermitteln. Schreiben Sie auf, was Sie davor, dazwischen und danach tun.
Zum Beispiel:
Fragen Sie sich ehrlich:
Es gibt nicht die eine richtige Antwort. Aber es gibt eine falsche Unklarheit.
Eine mögliche Struktur könnte sein:
„Ich nehme mir Zeit“ ist noch kein ausreichendes Wertversprechen. Kunden bezahlen nicht automatisch für Zeit. Sie bezahlen für eine relevante Veränderung.
Fragen Sie deshalb:
Eine verständliche Dienstleistung braucht einen Anfang, einen Ablauf und ein Ergebnis. Pakete helfen dabei, Erwartungen zu klären.
Beispielhaft:
Finanzklarheit: strukturierte Bestandsaufnahme, Priorisierung und schriftlicher Handlungsplan.
Umsetzung: Begleitung bei den vereinbarten Maßnahmen inklusive Abstimmung mit relevanten Partnern.
Begleitung: regelmäßige Gespräche, Monitoring, Service und Anpassung an neue Lebenssituationen.
Diese Begriffe sind nur Beispiele. Entscheidend ist, dass das Angebot zum eigenen Anspruch und zur eigenen Zielgruppe passt.
Ein Vergütungsmodell sollte nicht nur gut klingen. Es muss wirtschaftlich tragfähig sein.
Hilfreiche Kennzahlen können sein:
Die Jungmaklermarkt-Studie weist darauf hin, dass Kennzahlen in vielen Betrieben noch nicht konsequent zur Steuerung eingesetzt werden. Nur 29,5 Prozent der Befragten gaben an, KPIs regelmäßig zu überwachen und zu analysieren.
Ich glaube nicht, dass die Zukunft der Branche darin besteht, alle bestehenden Modelle abzuschaffen. Ich glaube auch nicht, dass jede Beratung künftig auf Honorarbasis funktionieren wird.
Ich glaube aber, dass wir stärker erklären müssen, wofür wir bezahlt werden.
Wenn wir Orientierung geben, sollten wir nicht so tun, als würden wir nur einen Vertrag vermitteln. Wenn wir laufend begleiten, sollten wir diese Begleitung nicht als kostenlose Selbstverständlichkeit behandeln. Wenn wir Finanzplanung, Risikoanalyse oder Coaching anbieten, sollten wir den Wert dieser Leistung sichtbar und kalkulierbar machen.
Vielleicht besteht die eigentliche Evolution deshalb nicht darin, dass Provision durch Honorar ersetzt wird. Vielleicht besteht sie darin, dass Vergütung und Leistung wieder besser zusammenpassen.
Das kann in einem Modell mit Courtage gelingen. Es kann über eine Servicevereinbarung gelingen. Es kann über Nettovermittlung, Pauschalen, Stundenhonorare oder Mischmodelle gelingen.
Aber die Branche wird sich zunehmend an einer einfachen Frage messen lassen müssen:
Was genau bekommt der Kunde für die Vergütung, die er bezahlt?
Und wir selbst sollten uns eine zweite Frage stellen:
Passt die Art, wie wir bezahlt werden, noch zu der Rolle, die wir beim Kunden übernehmen wollen?
Wenn ich die vier Evolutionsstufen auf einen Gedanken reduzieren müsste, dann wäre es dieser: Die entscheidende Frage lautet nicht, ob Provision oder Honorar das bessere Vergütungsmodell ist. Die entscheidende Frage lautet, aus welcher Haltung heraus wir beraten und ob unsere Vergütung zu dieser Haltung und zu unserer tatsächlichen Leistung passt.
Ein Honorar macht eine Beratung nicht automatisch gut. Und eine Provision macht sie nicht automatisch schlecht. Jede Vergütungsform setzt Anreize. Deshalb brauchen wir Transparenz, saubere Prozesse und die Bereitschaft zur Selbstprüfung.
Gleichzeitig glaube ich, dass wir den Begriff Beratung weiter denken müssen. Viele Menschen brauchen nicht den fünften Tarif und nicht noch mehr Fachbegriffe. Sie brauchen Orientierung, Struktur und Prioritäten. Sie brauchen jemanden, der ihre Lebenssituation versteht, Zusammenhänge sichtbar macht und ihnen hilft, aus Möglichkeiten eigene Entscheidungen zu machen.
Manchmal ist der größte Wert einer Beratung kein neuer Vertrag, sondern ein Kunde, der sagt: „Jetzt verstehe ich meine Situation. Jetzt weiß ich, was wichtig ist. Jetzt kann ich wieder ruhiger schlafen.“
Genau dort liegt aus meiner Sicht die Zukunft unserer Branche. Technik wird Routine übernehmen. Vergleichsrechner werden schneller rechnen. Künstliche Intelligenz wird Informationen sortieren und Vorschläge vorbereiten. Das ist keine Bedrohung für gute Beratung, sondern eine Klärung ihrer eigentlichen Aufgabe.
Unser Wert entsteht künftig weniger dadurch, dass wir etwas wissen, was andere nicht wissen. Unser Wert entsteht dadurch, dass wir einordnen, priorisieren, Verantwortung übernehmen und Menschen durch komplexe Entscheidungen begleiten.
Darum wünsche ich mir, dass wir nicht zuerst fragen: „Wie kann ich mein bisheriges Vergütungsmodell retten?“ Sondern: „Welche Beratung möchte ich anbieten, wem hilft sie wirklich und wie kann ich sie so vergüten, dass sie für beide Seiten fair, verständlich und tragfähig ist?“
Die vier Evolutionsstufen sind für mich deshalb kein fertiger Masterplan. Sie sind eine Einladung zum Nachdenken. Ich weiß nicht, ob ich mit jeder Prognose dieses Artikels richtig liege. Aber ich glaube, dass wir es uns als Branche nicht mehr leisten können, diese Fragen aufzuschieben.
Nicht, weil ich es besser weiß. Sondern weil ich helfen möchte, dass wir gemeinsam genauer hinschauen.
Und vielleicht beginnt die Veränderung vor jedem Kundentermin mit einer ganz einfachen Frage:
„Was möchte ich heute über diesen Menschen verstehen – und nicht: Was möchte ich ihm verkaufen?“
Die beschriebenen Evolutionsstufen und Zukunftsthesen sind ein persönliches Zukunftsbild und keine belastbare Vorhersage. Rechtliche, steuerliche und regulatorische Fragen einzelner Vergütungsmodelle müssen jeweils im konkreten Geschäftsmodell geprüft werden.
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