Monatsende. Die Abrechnungsdaten der Produktgeber trudeln ein – in unterschiedlichen Formaten, über unterschiedliche Schnittstellen, manche fehlerhaft, manche unvollständig. In der Verwaltung sitzen zwei Teilzeitkräfte, die das neben ihren eigentlichen Aufgaben an drei Tagen im Monat erledigen.
Sie kennen die Vergütungsmodelle, sie kennen die Eigenheiten der einzelnen Produktgeber, sie wissen, wo man nachfassen muss. Abschlussprovisionen, Bestandsprovisionen, Serviceentgelte, Boni, Pauschalen, Karrierestufen, Vorschusskonten, Stornoreserven. Es funktioniert.
Die Branche konsolidiert. Vertriebsorganisationen wachsen – organisch oder durch Zukauf. Jede neue Einheit bringt eigene Vergütungsmodelle mit, eigene Karrierestufenlogiken, eigene historisch gewachsene Abrechnungsstrukturen. Aus 15 Vertriebspartnern werden 50, dann 150. Aus einem Vergütungsmodell werden drei, dann fünf. Die Komplexität wächst nicht linear – sie potenziert sich. Verschiedene Produktgruppen – Versicherungen, Finanzanlagen, Finanzierungen – haben grundlegend verschiedene Abrechnungslogiken. Gesetzliche und steuerliche Vorgaben erhöhen die Komplexität zusätzlich.
Und die Teilzeitkräfte, die das bisher im Griff hatten, sagen irgendwann: Das schaffen wir nicht mehr. Oder schlimmer: Sie sagen es nicht – und die Fehler häufen sich still. Bis ein Vertriebspartner anruft und fragt, warum seine Abrechnung nicht stimmt. Dann steht nicht nur eine Zahl auf dem Spiel, sondern die Partnerbindung.
Der naheliegende Reflex: „Dann kaufen oder mieten wir eben eine Software.“ Klingt nach Lösung. Ist aber oft der Beginn der nächsten Baustelle. Denn Software löst kein Problem – sie bildet eines ab. Vorausgesetzt, man hat das eigene Vergütungsmodell vorher vollständig verstanden und in die Software übersetzt. Karrierestufen, Bonusregelungen, Stornoreserven, Sondervergütungen – alles muss konfiguriert, gepflegt und bei jeder Änderung angepasst werden.
Wer eine neue Vergütungsidee umsetzen will, wer mit einem alternativen Karrieremodell experimentieren möchte, wer durch einen Zukauf plötzlich ein weiteres Abrechnungssystem integrieren muss, steht jedes Mal wieder am Anfang: Konfiguration, Anpassung, Test, Rollout. Das braucht Mitarbeitende, die die Software nicht nur bedienen, sondern wirklich verstehen. Für eine Handvoll Vertriebspartner mag das verhältnismäßig sein. Für eine wachsende Organisation wird es zur permanenten Investition in etwas, das nicht zum Kerngeschäft gehört – und trotzdem ständig Aufmerksamkeit fordert.
Die technische Komplexität ist aber nur die halbe Geschichte. Die eigentliche Bremswirkung entfaltet sich dort, wo Abrechnungsprobleme auf Menschen treffen. Ein Vertriebspartner, dessen Abrechnung nicht stimmt, ruft nicht beiläufig an. Er ist verärgert. Zu Recht. Denn seine Vergütung ist nicht irgendein Verwaltungsvorgang – sie ist der unmittelbarste Ausdruck der Wertschätzung, die eine Organisation ihrem Vertrieb entgegenbringt. Wer hier Fehler macht, beschädigt nicht eine Zahl, sondern eine Beziehung.
Die Folgen sind vorhersehbar und trotzdem werden sie systematisch unterschätzt. Vertriebspartner, die ihrer eigenen Abrechnung nicht mehr vertrauen, beginnen gegenzurechnen, nachzufragen, zu kontrollieren. Energie, die in Kundenberatung und Geschäftsentwicklung fließen sollte, versickert in Reklamationen. Die Motivation sinkt. Und motivierte Partner sind das Einzige, was eine Vertriebsorganisation wirklich nicht ersetzen kann. Im schlimmsten Fall wandern die Besten ab – leise, ohne Vorwarnung, zu einem Wettbewerber, bei dem die Abrechnung funktioniert.
Auch intern hinterlässt das Spuren. Die Mitarbeitenden, die die Abrechnung verantworten, stehen unter permanentem Rechtfertigungsdruck. Statt Abrechnungen zu erstellen, suchen sie Fehler, bearbeiten Reklamationen, erklären Abweichungen. Die Geschäftsführung bindet Aufmerksamkeit an ein Thema, das nicht zum Kerngeschäft gehört – und das in einer Phase, in der sie eigentlich neue Partner gewinnen, Zukäufe integrieren und Wachstum gestalten müsste. So wird aus einem Abrechnungsproblem ein Führungsproblem. Und aus einem Führungsproblem eine Wachstumsbremse.
Interessanterweise hat die Branche in einem verwandten Bereich längst akzeptiert, was bei der Vergütungsabrechnung noch als ungewöhnlich gilt: die Auslagerung an Spezialisten. Die Lohnbuchhaltung wird seit Jahrzehnten routinemäßig an externe Dienstleister vergeben – niemand käme auf die Idee, das als Kontrollverlust zu werten. Die Vergütungsabrechnung im Finanzvertrieb ist komplexer, individueller, stärker von branchenspezifischen Besonderheiten geprägt. Aber das Grundprinzip ist dasselbe: Warum eine hochspezialisierte Aufgabe intern abbilden, wenn sie nicht zum Kerngeschäft gehört?
Dass dieser Gedanke in der Branche überhaupt Fuß fasst, ist relativ neu. Als vor gut einem Jahr auf dem Vertriebsgipfel am Tegernsee erstmals das Konzept „Abrechnung as a Service“ vorgestellt wurde – die vollständige Auslagerung der Vergütungsabrechnung an einen spezialisierten Dienstleister – war die Resonanz überschaubar. Salopp gesagt: Dafür interessierte sich keine Socke.
Zwölf Monate später zeigt sich ein anderes Bild. Inzwischen nutzen auch große, technologisch führende Maklerpools diesen Ansatz und beschreiben die Zusammenarbeit als „echte Partnerschaft auf Augenhöhe“. Der entscheidende Unterschied zur Software-Lösung: Neue Vergütungsmodelle, veränderte Karrierestufen oder zusätzliche Strukturen durch Zukauf werden nicht zum internen IT-Projekt – sondern zum Briefing an jemanden, der genau das als Kerngeschäft betreibt.
Vergütungsabrechnung ist kein Kerngeschäft von Vertriebsorganisationen. Sie war es nie. In einer wachsenden, konsolidierenden Branche wird der Versuch, sie intern abzubilden – ob mit eigenem Personal oder mit eingekaufter Software – zunehmend zum operativen Risiko. Die Alternative existiert. Die Frage ist nicht mehr ob, sondern wann sich der Markt daran gewöhnt.
ed.nokerba@mmirg.a">Andreas Grimm ist Mitbegründer des Resultate Instituts, das sich seit 2011 auf die Nachfolgeplanung für Makler der Finanz- und Versicherungswirtschaft spezialisiert hat und zwischenzeitlich bei mehr als 1.000 Projekten mitgewirkt hat. Aus der Erfahrung, dass wachsende Vertriebsorganisationen bei der Integration übernommener Bestände immer wieder an der Komplexität ihrer Vergütungsabrechnung scheitern, gründete er 2024 gemeinsam mit seinem heutigen Geschäftsführerkollegen Sascha Zingler und weiteren Mitgründern die Abrekon GmbH – einen spezialisierten Dienstleister für „Abrechnung as a Service“ für Vertriebsunternehmen und Vertriebsorganisationen.