Pfefferminzia: Im Oktober 2014 hat die Signal Iduna ein Zukunftsprogramm angekündigt. Ziel ist es unter anderem, „die Komplexität in der Verwaltung und im Vertrieb“ zu reduzieren. Welche Gründe stehen dahinter. Ist das Niedrigzinsniveau schuld?
Michael Johnigk: Wir sind in einem sehr anspruchsvollen Umfeld unterwegs, das nicht unmaßgeblich durch die Niedrigzinsphase geprägt ist. Das hinterlässt Spuren. Unabhängig davon muss man aber von Zeit zu Zeit auch mal einen Blick aufs eigene Unternehmen werfen und prüfen, ob es Verbesserungspotenzial gibt. Wir haben den Umbau mit Bedacht Zukunftsprogramm genannt. Es geht uns nämlich nicht nur darum, laufende Kosten in Höhe von rund 140 Millionen Euro im Jahr einzusparen. Wir wollen auch etwa 100 Millionen Euro in neue Prozesse und Produkte investieren und uns für unsere Kunden und Vertriebspartner besser aufstellen.
Welche Maßnahmen haben Sie im Rahmen Ihres Zukunftsprogramms beispielsweise im Vertrieb bereits angestoßen?
Unser Vertrieb ist sehr dezentral aufgestellt, wir sind in der Fläche mit 57 Filialdirektionen vertreten. Wir bekennen uns klar dazu, unseren Auftritt in der Fläche sogar noch zu verstärken. Die Frage dabei ist, welche Aufgaben und Services wir vor Ort anbieten wollen und welche zentral in den Hauptverwaltungen in Dortmund und Hamburg besser aufgehoben sind. Nehmen Sie etwa Fragen von Maklern und Vermittlern zu Produkten oder Angeboten. Es wird schwierig, bestimmte Servicelevels zu halten, wenn diese von relativ kleinen Einheiten garantiert werden sollen. Es geht also weniger um die Schnittstelle Vertrieb zu Kunde als vielmehr um Veränderungen in den Unterstützungsfunktionen gegenüber unseren Agenturen und Maklern. Das wollen wir besser und schlanker organisieren. Über die Jahre gab es zudem Zusammenschlüsse mit anderen Unternehmen. Jetzt gilt es, die unterschiedlichen Verwaltungssysteme und Prozesse zu vereinheitlichen.
Also spielt die Digitalisierung in diesem Prozess eine große Rolle.
Absolut. Allein schon wenn man sich überlegt, wie sich das Nutzerverhalten der Kunden ändert. Wir können nicht davon ausgehen, dass junge Leute, die heute mit Tablets und Smartphones aufwachsen, sich künftig so verhalten und die gleichen Anforderungen an uns haben werden wie Menschen, die mit einer mechanischen Schreibmaschine groß geworden sind. Wenn der Kunde weder telefonieren noch einen Brief schreiben, sondern beispielsweise über WhatsApp mit uns kommunizieren möchte, müssen wir darauf vorbereitet sein. Es kann nicht sein, dass wir ihm dann vier Wochen später als Antwort einen Brief schreiben. Das Thema hat eine unglaubliche Bandbreite – vom Beratungsgespräch via Skype bis hin zu Schadensmeldungen oder Adressänderungen über eine App. Das Ganze in unsere Verwaltungsprozesse zu integrieren ist die Herausforderung.
Sie haben angekündigt, im Rahmen des Programms 1.400 Stellen einsparen zu wollen. Welche Abteilungen werden besonders betroffen sein?
Unser Ziel ist nicht, Arbeitsplätze abzubauen, sondern unsere Prozesse zu optimieren und dadurch Kosten zu reduzieren. Das wird in einem Dienstleistungsunternehmen, wo Personalkosten eine große Rolle spielen, ohne Änderungen auf der Arbeitsplatzseite nicht zu machen sein. Welche Ressorts davon besonders betroffen sein werden, können wir heute noch nicht sagen, weil wir noch im Beratungsprozess mit den Mitbestimmungsgremien sind. Kein Unternehmensbereich wird aber unverändert bleiben.
Wann soll das Zukunftsprogramm umgesetzt sein?
Wir wollen den Veränderungsprozess Ende 2017 abgeschlossen haben, damit er 2018 seine volle Wirkung entfaltet. Wir nehmen uns da bewusst etwas mehr Zeit, da das ganze Thema mit sehr vielen Veränderungen für Organisation und Belegschaft verbunden ist.
Ihr Vorstandsvorsitzender, Herr Leitermann, wurde jüngst in der Presse mit dem Satz zitiert „Wir sind Ausschließlichkeitsversicherer“. Das dürfte einige Makler irritiert haben, schließlich arbeitet die Signal Iduna eigentlich auch mit Maklern zusammen.
Das Thema ist sehr verkürzt in der Headline wiedergegeben worden, gemeint war etwas ganz anderes. Es ging dabei um die Frage physische Beratungskanäle oder Direktvertrieb. Wir haben dargestellt, dass wir kein Direktversicherer sind und auch keiner werden wollen. Wir sind ein Unternehmen, das auf physische Vertriebskanäle setzt, und das umfasst bei uns ganz klar unsere Ausschließlichkeitsorganisation, aber auch die Zusammenarbeit mit Maklern, mit freien Vertrieben und mit Pools. Unter anderem sind wir Mehrheitsgesellschafter der OVB. Es wäre doch sehr verwunderlich, wenn wir als Mehrheitsgesellschafter eines der großen Vertriebe in Deutschland sagen würden, wir arbeiten nur mit Ausschließlichkeitsvertretern zusammen.
Wie groß ist denn der Anteil, den Makler am Neugeschäft bei Ihnen haben?
Das ändert sich natürlich von Jahr zu Jahr, pendelt aber meist zwischen 25 und 30 Prozent.
Wie haben Sie nach dem Lebensversicherungsreformgesetz die Vergütung für den Vertrieb verändert?
Seit dem 1. April 2015 gibt es bei uns laufzeitabhängige Vergütungen. Bei sehr kurzen Laufzeiten haben wir die Provision deutlich gesenkt. Das liegt einfach daran, dass wir gerade bei sehr kurzen Laufzeiten sonst Probleme haben, für den Kunden eine angemessene Rendite auszuweisen. Bei den längeren Laufzeiten haben wir geringere Kürzungen vorgesehen. Außerdem haben wir eine Provisionsobergrenze eingezogen, um den sogenannten „Schmidt-Tobler-Effekt“ zu vermeiden.
Worum handelt es sich dabei?
Früher wurde es mitunter systematisch ausgenutzt, wenn Provision plus Rückkaufswert nach wenigen Jahren höher waren als die eingezahlten Beiträge. Solche Fehlanreize gilt es in jedem Fall zu vermeiden. Wir werden dieses Vergütungssystem bis zum Jahreswechsel 2015/2016 noch einmal überprüfen, auch im Hinblick darauf, wie der Markt reagiert hat und wie wir im Wettbewerb dastehen. Die Sichtweise mancher Vermittlerverbände, dass es überhaupt keine Notwendigkeit zur Veränderung an Provisionssystemen gäbe, teilen wir übrigens gar nicht. Wir können und wollen den deutlichen Wunsch des Gesetzgebers zur Veränderung nicht missachten. Außerdem zeigt sich in Gesprächen, dass die Auswirkungen auf die Ertragslage und die Einkommensstruktur der Vermittlerschaft nicht so extrem sind, wie anfangs befürchtet.
Zur Gefahr für den Vertrieb könnten aber Markteintritte wie die des Datengiganten Google werden, oder?
Es besteht eine gewisse Gefahr, gar keine Frage. Die Googles und Apples dieser Welt haben eine hohe Marktdurchdringung und eine prall gefüllte Kriegskasse. Nicht zuletzt verfügen sie über gewaltige Datenbestände. Es gibt Felder wie die Kraftfahrtversicherung, die sind weniger beratungsintensiv, was eine Online-Abwicklung begünstigt. Hier lässt sich mit einem guten Kundenzugang sicherlich Geschäft machen. Für Bereiche der Existenzsicherung, beispielsweise die private Altersvorsorge, informieren Kunden sich vielleicht im Vorfeld online, brauchen dann aber einen Fachmann, der sie zu ihrem individuellen Bedarf berät. Ich glaube daher, dass wir den klassischen Vertrieb weiter benötigen, über den hierzulande bei uns nach wie vor mehr als 90 Prozent des Geschäfts laufen. Aber ich will das Thema nicht kleinreden. So ein Markteintritt von Google hat noch einmal eine andere Kraft, als wenn das zehnte kleinere Vergleichsportal startet. Wir müssen sehr aufmerksam bleiben.
Michael Johnigk (im Foto mit Pfefferminzia-Chefredakteurin Karen Schmidt und dem Signal Iduna Park zu sehen, Foto: Rüdiger Glahs), 1953 in Paderborn geboren, studierte Betriebswirtschaftslehre an der Uni Köln. Er sammelte Erfahrungen als Außendienstmitarbeiter, bevor er Landesdirektor bei der Gothaer Versicherungsbank wurde und gleichzeitig Geschäftsführer der Berliner Bank Versicherungsservice. 1996 übernahm Johnigk die Vorstandsressorts Vertrieb und Marketing sowie Aus- und Weiterbildung der damaligen Iduna Nova Gruppe. Seit 1999 ist er als Mitglied des Vorstands der Signal Iduna Gruppe für Vertrieb, Marketing, Personalentwicklung und Unternehmensverbindungen verantwortlich.