Pfefferminzia: Wie hat die Abschaffung der Provisionen in Großbritannien den Vertrieb dort verändert?

Jeff Regazzoni: Zuerst einmal muss man sagen, dass eine Veränderung nottat. Die Branche hatte das Vertrauen der Verbraucher verspielt. Was mich aber stört, ist, dass immer nur über das Provisionsverbot gesprochen wird. Dabei ist das nur der letzte von vielen Regulierungsschritten. All diese Maßnahmen hatten das Ziel, mehr Transparenz und bessere Ergebnisse für den Kunden zu schaffen. Den reinen Produktverkauf gibt es nicht mehr, jetzt werden die Kunden richtig beraten. Die Berater sehen sich heute eher als Vermögensverwalter und sind stolz auf das, was sie tun. Die Kunden wiederum sind zufriedener und loyaler, weil sie nicht zum Kauf von Produkten gedrängt werden, die nicht zu ihrem Bedarf passen. Schlüsselfaktoren bei dieser Entwicklung waren die Professionalisierung und Weiterbildung. Viele Berater sagten vor der Umstellung: Ich mache das seit 20 Jahren, ich weiß, wie Beratung funktioniert.

Sie wussten es aber nicht?

Bei Weitem nicht alle. Die Beratungspraxis war oft nur schwach. Als sich die Berater aber weitergebildet hatten, präsentierten sie die neue Qualifikation wie ein Ehrenabzeichen. Das Ziel der Branche war es, wieder respektiert zu werden – wie Anwälte oder Wirtschaftsprüfer –, und das hat sie auch geschafft. Jetzt sagen viele Berater: Es war hart, aber mir geht es jetzt besser und ich habe eine deutlich bessere und nachhaltigere Beziehung zu meinem Kunden. Selbst Universitäten haben Lehrgänge zu Finanzdienstleistungen ins Leben gerufen, einfach weil der Beruf wieder attraktiv geworden ist und junge Leute sagen: In dieser Branche will ich arbeiten. Wissen Sie, man kann Veränderung entweder annehmen oder ignorieren. Diejenigen, die sie angenommen haben, arbeiten jetzt sehr erfolgreich. Die anderen wünschen sich, sie hätten ihr Geschäftsmodell früher umgestellt.

Einige Menschen haben aber keinen Zugang mehr zur Finanzberatung.

Es ist sicherlich richtig, dass es Kunden gibt, die sich eine Finanzberatung nicht leisten können oder wollen. Dies hat dazu geführt, dass sich neue Arten des Vertriebs zu etablieren beginnen, die sich genau an diese Zielgruppe richten. Einige Makler bieten ein reduziertes Service-Level, das entsprechend weniger kostet. Und natürlich ist die Zahl der Online-Portale, bei denen der Kunde direkt bei dem Versicherer abschließen kann, rasant gestiegen.

Wird es in Deutschland auch so weit kommen wie in England?

Jedes Mal, wenn ich in Deutschland bin, habe ich das Gefühl eines Déjà-vu. Die Situation ähnelt der Lage in Großbritannien vor einigen Jahren. Man kann sogar fast die gleichen Artikel in der Presse lesen. Ich denke schon, dass sich hier einiges im Wandel befindet. Dies erkennen auch die Makler. Viele Vertriebler kommen auf uns zu und fragen: Wie können wir uns verändern? Wie kann ich meinem Kunden vermitteln, dass meine Provision gerechtfertigt ist?

Und was antworten Sie dann?

Seid mutig! Nehmt die Veränderung an, denn sie wird kommen. Wir haben die Erfahrungen bereits gemacht und können euch zeigen, was wir verändert beziehungsweise wie wir den Makler bei der Transformation seines Geschäftsmodells unterstützt haben. Wir haben zum Beispiel mit den Vermittlern zusammen analysiert, was sie eigentlich alles für den Kunden leisten und welchen Mehrwert sie dem Kunden bieten. Wichtig ist, dass der Berater dem Kunden genau darlegen kann, was er für die Provision oder sein Honorar alles für den Kunden leistet. Also gingen wir die einzelnen Punkte durch: Makler analysieren den Markt, sie suchen das beste Produkt zum besten Preis für ein spezielles Kundenbedürfnis heraus, sie besuchen den Kunden meist einmal im Jahr, sie stellen vielleicht Personal bereit, das Fragen der Kunden beantwortet. Sind wir hier angelangt, sind viele Berater bereits überrascht, was sie dem Kunden eigentlich alles bieten. Andere Berufe wie Rechtsanwälte gehen damit viel selbstverständlicher um, aber Finanzberater brauchen hier oft noch ein bisschen Nachhilfe. Was wir auch getan haben, ist, die Kosten für diese Dienstleistungen aufzuschlüsseln.

Wie funktioniert das genau?

Sie berechnen einfach, wie viel es Sie kostet, eine Dienstleistung zu erbringen. McDonald’s kann Ihnen auf den Cent genau sagen, was ein Hamburger kostet. Also gilt es, genau zu analysieren: Besucht der Makler seinen Kunden? Wie lange fährt er dort hin? Bereitet er sich auf den Termin vor? Wie lang ist das Meeting? Der Berater sollte seinen Zeitaufwand genau festhalten. Als Nächstes stellt man dem Makler die Frage, wie viel Honorar er pro Stunde berechnen würde, wenn er etwa Wirtschaftsprüfer wäre. 150 Euro. Dann hat der Berater aber noch nichts für Versicherungen, das Auto oder Urlaub zurückgelegt. Das muss auch noch berücksichtigt werden. Berater müssen lernen, dass sie nicht alles für jeden machen können. Das ist einfach nicht profitabel. Wenn ein Kunde wünscht, dass sein Berater ihn zweimal pro Jahr besucht oder intensiver berät, muss das mehr kosten.

Das klingt nach klassischer Unternehmensberatung.

Ist es auch. Unsere Maklerbetreuer haben wir vor Kurzem ja auch zu Unternehmensentwicklern für Vermittlerbetriebe ausbilden lassen. Sie sollen den Maklern auch in betriebswirtschaftlichen Fragen zur Seite stehen. Aber das reicht uns noch nicht, als Nächstes ist die Investmentschulung dran.

Und wieso nun diese Schulung?

Wenn wir von Vermittlern verlangen, dass sie Kunden in Investmentfragen gut beraten, müssen die Maklerbetreuer auch ein sehr gutes Investmentfachwissen haben. Das muss robust sein. Berater in Großbritannien gehen nach einem standardisierten, wiederholbaren Prozess vor. Das müssen sie auch, sonst gibt es Ärger mit der Finanzaufsicht. Das ist auch ein Grund, weshalb unsere Multi-Asset-Portfolios MyFolio so erfolgreich sind, denn sie helfen dem Berater, das Risiko des richtigen Markt-Timings und der Managerauswahl zu reduzieren. Die Portfolios investieren in bis zu 15 Einzelfonds und sind nach Volatilität gestaffelt. Es gibt defensive Varianten für Kunden, die sich Sicherheit wünschen, oder chancenorientiertere wie MyFolio ChancePlus für Kunden, die für eine höhere Rendite auch etwas mehr Risiko in Kauf nehmen wollen.

Standard Life hat sich aus dem Garantiegeschäft zurückgezogen. Wieso?

Das lag in erster Linie an den niedrigen Zinsen.  Wir wollen unsere Kunden mit einer attraktiven Rendite dabei unterstützen, ihre Vorsorgeziele zu erreichen. Das ist im Niedrigzinsumfeld mit Garantieprodukten nicht mehr möglich. Wir glauben einfach, dass die Zukunft in gut strukturierten Investmentlösungen liegt, die eine stabile Performance erwirtschaften und Verluste abfedern können. Man kann künftigen Generationen keine Garantien mehr anbieten, das ist nicht nachhaltig.

Wird Sie das Umsatz kosten?

Die Entscheidung wird kurzfristige Auswirkungen auf das Neugeschäft haben. Dennoch sind wir sehr zuversichtlich: Unsere Zahlen im Fondspolicenbereich haben sich im Vergleich zum Vorjahr nahezu verdreifacht. Das hat uns angenehm überrascht. Manche Berater werden diesen Weg nicht mit uns gehen, aber das Gros ist aufgeschlossen.

Sie haben auch eine neue Form der Vertriebsvergütung eingeführt. Ist der Vertrieb hier auch aufgeschlossen?

Mit den neuen Tarifen bieten wir Beratern mehr Flexibilität. Sie können bei uns nun entscheiden, ob sie eine Abschlussprovision wählen, eine abgesenkte Abschlussprovision mit höherer laufender Provision oder ob Nettotarife für sie infrage kommen. Diese Flexibilität kommt bisher sehr gut an.

Ein Wort zur Digitalisierung.

Es ist wichtig für Berater, die neuen Technologien zu nutzen, um Prozesse zu verbessern, Kosten zu sparen und näher beim Kunden zu sein. Ein Freund von mir arbeitet in der Ölindustrie und besuchte seine Kunden immer auf der Ölplattform. Um überhaupt auf die Plattform gelassen zu werden, musste er ein aufwendiges Sicherheitstraining absolvieren. Als sein Kunde das mitbekam, sagte er: Wollen wir nicht einfach skypen? Wenn Kunden verstehen, wie viel es Berater kostet, sich vernünftig um sie zu kümmern, sind sie offen für ganz andere Kommunikationsmittel.