Pfefferminzia: Vor zwei Jahren wurde in Großbritannien die Retail Distribution Review (RDR) umgesetzt, die zu mehr Transparenz und zu einem Verbot der Provisionen im Vorsorgebereich führte. Wie hat sich der Markt dadurch verändert?

Gordon Wilson: Es war ein sehr guter Schritt für die Branche. Die Qualität der Beratung und der Produkte ist seither auf breiter Front angestiegen. Wer mit der Beratung im Altersvorsorgebereich sein Geld verdiente, war gezwungen sein Geschäftsmodell komplett umzuwandeln. Nun ist es transparent und es gibt viel mehr Vertrauen, auch das Image der Berater hat sich in der öffentlichen Wahrnehmung deutlich verbessert. Insgesamt ist das Geschäft dadurch sicherer und stärker geworden.

Wie haben Sie mit Ihrem Unternehmen die neuen Regeln umgesetzt?

Wir haben vom Produktverkauf und der provisionsgestützten Beratung auf ein Honorarmodell und lebensbegleitende Beratung umgestellt. Das ging natürlich nicht über Nacht und nicht problemlos. Wir haben bereits vier Jahre vor dem Stichtag, also im Jahr 2008 mit den ersten Schritten begonnen. Zunächst mit denjenigen Kunden, die einem Honorarmodell weniger abgeneigt waren. Wir haben ihnen den Gegenwert der Beratung und des Honorars ausführlich erklärt und dann schrittweise das Modell auf alle Kunden ausgeweitet. Das war ein langer Prozess mit einer Lernkurve. 2008 hatten wir 3.000 Namen in unserer Kunden-Datenbank, nach Ende der Umstellung blieben 600 Kunden übrig, die bereit waren, Honorare zu bezahlen.

Was sind das für Kunden?

Eine gehobene Klientel. Unsere Kunden sind meist eigene Unternehmer, Anwälte, Steuerberater oder leitende Angestellte – wir würden „new money“ dazu sagen. Die Zielgruppe ist zudem meist über 50 Jahre alt.

Wie hat sich der Beratungsprozess verändert?

Man geht viel selektiver vor. Früher erhielten wir einen Anruf eines Kunden, sprangen ins Auto und fuhren übers Land, egal worum es ging. Verdient haben wir nur dann, wenn wir Produkte verkaufen konnten. Nun sprechen wir zunächst am Telefon und qualifizieren die Anfrage. Dann bitten wir den Kunden, zu uns ins Büro zu kommen und wir berechnen die Zeit per Honorar. Das System ist viel effizienter und wir wissen nun, welche Vorgänge des Beratungsprozesses wie viel kosten. Wenn wir dem Kunden darlegen, dass er mehrere 10.000 Euro sparen kann, wenn er unserem Rat folgt, dann erscheint vielen 1.500 Euro für einen Finanzplan im Rahmen einer umfassenden Beratung angemessen. In Großbritannien haben die meisten Menschen begriffen, dass es qualifizierten Rat in Finanzfragen nicht umsonst gibt.

Sie sprachen von einer Lernkurve bei der Einführung des Honorarberatungsmodells. Welche Fehler haben Sie gemacht?

Wir haben unterschätzt, was der Beratungsaufwand wirklich kostet. Und wir hatten je nach Höhe des verwalteten Vermögens 27 verschiedene Honorarsätze. Das hat Kunden und Berater verwirrt, zumal wir lernen mussten, das Honorarmodell richtig zu präsentieren und den Kundennutzen plakativ darzustellen. Dazu kommt die Psychologie: Manche Berater fühlten sich nicht wohl, dem Kunden eine gefühlt hohe Honorarforderung mitzuteilen. Wenn dem Berater aber unbehaglich zumute ist, dann denkt der Kunde, seine Leistung ist das Honorar nicht wert. Dabei gibt es einen Vergleichsmaßstab – in der britischen Finanzindustrie liegt der durchschnittliche Gebührensatz für die Beratung bei 3,5 Prozent. Unsere Kunden zahlen 1,7 Prozent. Das überzeugt.