Michael Arens verantwortet in der Geschäftsleitung von Helvetia Deutschland den Vertrieb. © Helvetia
  • Von Lorenz Klein
  • 07.09.2020 um 07:11
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Zu einer Zeit als das öffentliche Leben in Deutschland weitgehend ruhte, wurde Michael Arens am 1. Mai 2020 in die Geschäftsleitung des Versicherers Helvetia Deutschland berufen. Im Interview erklärt der Vertriebs-Chef, wie er den Gang über leere Flure erlebte, was ihm in den ersten Tagen 100 viel Kraft abverlangte – und ob der Vertrieb unter Corona stark leiden musste.

Pfefferminzia: Herr Arens, Sie sind zum 1. Mai 2020 in die Geschäftsleitung von Helvetia Deutschland berufen worden – also zu einer Zeit, in der der vorläufige Höhepunkt der Corona-Pandemie in Deutschland nicht lange zurücklag. Wie haben Sie sich auf Ihren Amtsantritt als Ressortverantwortlicher für den Vertrieb vorbereitet und welche Situation fanden Sie in der Frankfurter Helvetia-Zentrale vor?

Michael Arens: Da ich seit 2001 bei Helvetia bin und als Regionaldirektor bei zahlreichen Projekten federführend mitgewirkt habe, war ich mit vielen Themen bereits vertraut. Zudem gab es natürlich einen engen Austausch mit meinem Vorgänger, Jürgen Horstmann. Die Situation zu Beginn war für mich als Vertriebler sehr seltsam. Ich traf auf leere Flure und Büros, die Kantine war ebenfalls außer Betrieb. Das Onboarding in Zeiten von Corona hat also seine eigenen Herausforderungen.

Mitte Mai wurde dann das sogenannte Schaukelmodell mit einem Wechsel von Büro und Homeoffice für die Mitarbeiter gestartet. So konnte man zwar „Hallo“ sagen, aber ein Handschlag beim ersten Rundgang und in den Gesprächen zur Vorstellung war nicht möglich. Zudem waren alle Gespräche auf Distanz und Meetings nur per Telefonkonferenz möglich. Vertrauen aufbauen und Überzeugen fällt so erst einmal schwer. Trotzdem habe ich die Zeit gut genutzt, um zu Beginn die vorhandenen Prozesse und Strukturen zu analysieren und bei Bedarf an die neuen Herausforderungen anzupassen.

Inzwischen sind Sie seit mehr als 100 Tagen im Amt. Im Politikbetrieb heißt es dann immer gern, dass die „Schonzeit“ nach Ablauf dieser Frist vorbei sei. Nun leben wir aber bekanntlich in ganz besonderen Zeiten: Was haben Sie für sich persönlich aus den ersten 100 Tagen mitnehmen können?

Bedingt durch die Kontaktbeschränkungen war es nicht einfach. Zehn Stunden Telefonkonferenzen pro Tag sind keine Seltenheit gewesen. Die Flut an E-Mails war auch immens. Dies noch kombiniert mit einer Vielschichtigkeit der Themen und der kurzen Einarbeitungszeit, hat viel Kraft beansprucht. Zum Glück konnte ich mich aber auf meine kompetenten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sowie die anderen Mitglieder der Geschäftsleitung verlassen. Alle haben auch in Corona-Zeiten engagiert gearbeitet und mich in der Einarbeitung unterstützt. Ich konnte mir also schnell ein Bild über die Situation verschaffen, um dann einzugreifen, wenn der Vertrieb Unterstützung brauchte.

Aus der Branche ist immer wieder zu hören gewesen, dass das Neugeschäft selbst in den Monaten März und April, die ja bereits ganz im Zeichen von Corona standen, nicht allzu sehr gelitten habe – der Mai dann allerdings umso beschwerlicher verlief. Fühlen Sie sich manchmal wie ein Kapitän, der angetreten war, um kräftig Strecke zu machen, dann aber plötzlich inmitten einer Flaute navigieren muss? Und was macht Ihnen Hoffnung bald wieder Rückenwind im Vertrieb zu bekommen?

Teilweise kann ich der Aussage zustimmen. Als ich Ende vergangenen Jahres für die Übernahme der Position zugesagt habe, war von Corona noch nichts zu sehen oder zu hören. Die Pandemie ist jedoch keine Flaute, sondern eher ein Sturm, den man durchsegeln muss. Dann heißt es exakt die richtigen Segel zu setzen. Denn dann geht es manchmal auch schneller voran. Ich konnte mich auf meine Mannschaft verlassen und musste das Schiff nur auf Kurs halten. Der Vertrieb hat die kommunikativen Klippen durch die Kontaktbeschränkungen gut umschifft. Die Umsatzziele sind deshalb weiter darstellbar und in einigen Bereichen liegen wir sogar über den Werten vom vergangenen Jahr.

Ihr „Vorgänger“ Jürgen Horstmann war insgesamt 18 Jahre für die Helvetia tätig, Sie selbst wirken nun sogar schon seit 19 Jahren im Unternehmen. Wie ist diese Verbundenheit zu erklären? Und gibt es bestimmte Elemente in der operativen Führung oder in der strategischen Ausrichtung, die Sie von Herrn Horstmann übernommen haben?

Am meisten motiviert es mich, begeisterte Menschen zu erleben. Das gilt sowohl privat wie beruflich. Denn Begeisterung steckt an, vermittelt Spaß und führt zu immer besseren Resultaten. Ich hatte in Köln ein gutes Team aufgebaut und war in Projekte eingebunden. Helvetia als Gruppe ist zwar ein größeres Unternehmen, aber in Deutschland sind wir noch klein genug, um kurze Entscheidungswege zu haben. Damit hat man auch im Wandel der Zeiten immer noch die Möglichkeit, mitzugestalten. Natürlich auch wegen der hierarchischen Nähe zu den vorherigen Vertriebsvorständen. So konnte ich bisher bei Helvetia erfahren, dass Ehrlichkeit, Offenheit, Mut und Begeisterung gut tragen.

Seite 2: „Vertrieb immer noch überwiegend von Mensch zu Mensch“

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Lorenz Klein

Lorenz Klein ist seit Oktober 2019 stellvertretender Chefredakteur bei Pfefferminzia. Dem Pfefferminzia-Team gehört er seit Oktober 2016 an.

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